Кадровая политика образец документа

Концепция кадровой политики организации подразумевает повышение уровня конкурентоспособности и рентабельности на основе стабилизации и рационализации имеющего кадрового потенциала путем преобразования организационной культуры, систематизации работы по управлению персоналом, оптимизации материального стимулирования и социальной защищенности работников и обеспечения полноценного использования знаний и опыта высококвалифицированных сотрудников, привлечения молодых специалистов.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических методах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. Составляющими главной цели кадровой политики являются экономические и социальные цели. Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда – с другой.

При выработке и реализации социальных целей организации необходимо учитывать в первую очередь такие факторы, как заработная плата, социальные расходы, оптимизация рабочего времени, оборудование рабочих мест, предоставление большей свободы действий и прав на участие в принятии решений и др. В современных условиях кадровая политика должна быть нацелена на социальные ценности, социальную политику и благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики направлена на решение следующих задач.

• 1. Обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством.
• 2. Соблюдение организациями и работниками положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
• 3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава организации, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
• 4. Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава.
• 5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.
• 6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
• 7. Разработка принципов организации трудового процесса.
• 8. Выработка критериев и методик подбора, подготовки и повышения квалификации персонала, его вознаграждения.
• 9. Разработка принципов определения социального и экономического эффекта мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
• 10. Формирование, оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений компании.
• 11. Создание эффективной системы мотивации сотрудников компании.
• 12. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев.
• 13. Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры компании.

Более детально иерархия целей и задач кадровой политики представлена на рис. 1.5.

Следует отметить, что компании определяют цели и задачи кадровой политики в зависимости от своей стадии жизненного цикла и выбранной в соответствии с ней стратегии развития. Например, компания «Роснефть» определила следующие основные задачи своей кадровой политики:

• • поддержание необходимого уровня социальной защищенности сотрудников и их семей;
• • предоставление сотрудникам возможности реализовать свои способности с пользой для бизнеса компании за достойное вознаграждение;
• • обеспечение сохранения и приумножения профессионального опыта, его передачи от заслуженных экспертов к молодым специалистам с помощью системы наставничества;
• • формирование справедливой и прозрачной системы оплаты труда, завязанной на результат;
• • поиск и привлечение в компанию талантливой молодежи, содействие ее обучению в профильных вузах и на производстве;
• • организация профессионального развития молодых специалистов;
• • обеспечение дальнейшего развития молодых специалистов с высоким потенциалом для их возможного назначения на руководящие должности;
• • использование стратегии «внутреннего роста» – продвижение на ключевые должности лучших менеджеров и специалистов из числа сотрудников компании.

Другим примером кадровой политики является политика компании ОАО «АвтоВАЗ» (табл. 1.2).

Рис. 1.5. Цели и задачи кадровой политики организации

Таблица 1.2

Характеристика кадровой политики ОАО «АвтоВАЗ»

Кадровый процесс	Особенности политики
Набор персонала	Ситуация доступности рабочей силы и невысокой конкуренции на рынке труда
Адаптация персонала	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, самореализации)
Внедрение инноваций	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания единства человека и предприятия

Можно в качестве примера рассмотреть опыт ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» (далее – ОАО «ЧАЗ»), которое после реформирования собственной системы управления персоналом заложило в основе своей новой кадровой политики следующие цели.

• 1. Создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, соответствующего потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.
• 2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Для реализации данных целей был определен ряд оперативных задач (рис. 1.6).

Необходимость решения поставленных выше задач привела к преобразованию отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящее из двух отделов: отдела управления персоналом и отдела развития персонала (рис 1.7). Для решения проблемы нехватки компетентного персонала были приняты постановление Совета Министров – Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров

Рис. 1.6. Цели и задачи кадровой политики ОАО «ЧАЗ»

Рис. 1.7. Структура службы управления персоналом

для рыночной экономики» и постановление Правительства РФ от 6 июля 1994 г. № 796 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве».

Целью постановления № 796 являлось образование Межведомственной комиссии по кадровому обеспечению экономической реформы, руководством которой в двухмесячный срок должен быть представлен проект положения о Межведомственной комиссии по кадровому обеспечению экономической реформы и предложения по ее персональному составу. Согласно данному постановлению отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендуется преобразовать в отделы (службы) управления персоналом с возложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала. Их деятельность должна строиться на базе широкого использования научных методик, информационных и педагогических технологий, тесного взаимодействия с органами государственной службы занятости населения.

Необходимыми являются организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и работников отделов (служб) управления персоналом, а также подготовка в высших и средних специальных учебных заведениях специалистов по маркетингу и биржевому делу, экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом и углубленным изучением экономических, социально-управленческих, социологических, психологических, правовых, педагогических, культурологических дисциплин.

Служба управления персоналом в традиционном ее понимании была не способна к выполнению поставленных задач, так как не имела функций планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля и не участвовала в выработке кадровой политики. Она ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с кадровым делопроизводством.

Служба персонала стала не только организационно-методическим центром, формирующим и разрабатывающим кадровую стратегию и контролирующим реализацию функции управления персоналом на предприятии, но и носителем идеи постоянного развития.

В результате проведенных мероприятий была создана система работы с персоналом, включающая следующие составляющие.

Основные принципы работы службы управления персоналом

• Люди – это главный ресурс и эффективное управление ими является ключом к успеху предприятия.
• Политика и процедуры в области человеческих ресурсов тесно связаны с целями и стратегическими планами предприятия и вносят важный вклад в их достижение.
• Значимость человеческих ресурсов является одной из основных ценностей культуры предприятия.

Основные направления кадровой стратегии

Управление персоналом рассматривается как составная часть Единой системы управления предприятием и строится в соответствии с требованиями ИСО 9001 и рекомендаций ИСО 9004. Исходя из указанных требований и рекомендаций, в основу системы управления персоналом положен принцип «ресурсного» подхода, в соответствии с которым стратегической целью кадровой политики предприятия является увеличение и рациональное использование кадрового ресурса. При этом под «кадровым ресурсом» понимаются основные качественные характеристики персонала («компоненты ресурса»), которые непосредственно определяют эффективность его деятельности.

Компонентами кадрового ресурса являются:

Количество работников – степень соответствия численности персонала штатному расписанию;

Работоспособность – способность работника к эффективному труду, определяемая уровнем развития его профессиональных качеств, образования и подготовки;

Трудовая мотивация – стремление работника к достижению поставленных целей;

Стабильность персонала – постоянство кадров, основанное на удовлетворенности работой на предприятии;

Сотрудничество – высокий уровень корпоративной культуры и благоприятный социально-психологический климат.

Таким образом, в основу указанного подхода положена очевидная логика реализации целевой функции управления персоналом, в соответствии с которой следует не только оформить прием, перемещение или увольнение, а необходимо отобрать нужное количество способных работников, заинтересовать их в результатах труда, обеспечить профессиональное развитие и стабильность персонала и создать условия для плодотворного сотрудничества.

Приоритетными направлениями кадровой политики предприятия являются

• Подбор и поиск персонала.
• Мотивация работников.
• Развитие персонала: обучение, подготовка резерва кадров, оценка персонала.
• Развитие корпоративной культуры.
• Соблюдение прав и обеспечение социальных гарантий работников в соответствии с требованиями трудового и пенсионного законодательства.
• Сохранение преемственности в работе персонала путем привлечения молодых кадров, развитию наставничества и усилению работы с молодежью.
• Систематическая работа по улучшению условий труда работников предприятия.

Кадровый ресурс

Около 80% работников предприятия — высококвалифицированные специалисты, имеющие высшее, среднее и начальное профессиональное образование, получившие его в лучших учебных заведениях страны и региона, имеющие большой опыт работы на предприятиях атомной отрасли.

Подбор и поиск персонала

Что такое кадровая политика организации?

Руководство решает, какое количество персонала требуется для нормальной работы компании, какие специалисты должны присутствовать в штате, как их выбирать, стимулировать к работе. Все эти решения зачастую не имеют четкого оформления, они разрознены и изменяются независимо друг от друга.

Когда же в компании приходят к тому, что работа с кадрами должна быть более эффективной, встает вопрос о разработке и закреплении кадровой политики — общего направления работы с персоналом. Под этот процесс подпадает вычленение и конкретизация принципов и методов работы с персоналом, формирование набора правил и норм в области кадрового делопроизводства.

Кадровая политика не может разрабатываться отдельно от общей стратегии развития компании. Ведь целью внедрения кадровой политики является повышение эффективности труда, что автоматически улучшает экономические и финансовые показатели работы компании и является неотъемлемой частью ее развития.

Кадровая политика становится таковой, когда оформляется документально. Делается это при помощи отдельного локального документа, который может так и называться: например, «Кадровая политика ООО «Спецстрой»» или же «Положение о кадровой политике ООО «Спецстрой»».

Пример документа, закрепляющего кадровую политику в компании

Унифицированной формы для закрепления кадровой политики в компании нет, это локальный акт, и разрабатывается он далеко не во всех организациях. Если же перед кадровиком стоит задача разработать примерный образец положения о кадровой политике, то можно воспользоваться формой, приведенной ниже.

Примерное положение о кадровой политике

1. Общие положения

В этом разделе приводятся:

• общая характеристика компании;
• направления деятельности;
• краткий анализ хозяйственной и финансовой деятельности;
• основные моменты из стратегии развития компании.

Тут же раскрываются цель и сфера применения кадровой политики.

2. Численность персонала и организационная структура компании

Кадровая политика во многом зависит от выбранной структуры управления в компании, количества персонала, построения системы взаимодействия между структурными подразделениями. Это всё описывается в положении о кадровой политике. И уже отталкиваясь от существующего положения, выстраивается стратегия управления персоналом.

3. Регламентация кадровой политики

В компании уже могут действовать или подлежат внедрению следующие организационно-распорядительные документы:

• правила внутреннего распорядка;
• положение о порядке оплаты труда сотрудников;
• положение о премировании сотрудников;
• коллективный договор;
• положение о социальных гарантиях сотрудников;
• штатное расписание;
• должностные инструкции.

Кадровое делопроизводство не ограничивается вышеприведенным списком документов. КонсультантПлюс в своем Путеводителе собрал образцы заполнения кадровых документов на все случаи жизни: от предложения работы до увольнения. Воспользуйтесь пробным бесплатным доступом к системе, если у вас пока нет К+.

При разработке кадровой политики важно учитывать положения всех этих актов, ведь их нормы обязательны для выполнения внутри компании.

Подпишитесь на рассылку

В ходе разработки кадровой политики может выясниться, что нужно принять отдельный локальный документ, детализирующий или закрепляющий на нормативном уровне отдельные положения. Это еще один плюс документального закрепления действующих в компании правил кадровой работы — выявление пробелов в системе управления персоналом и их заполнение.

4. Направления кадровой политики

В каждой компании проводится определенный объем кадровых работ. Направления этих работ совпадают с направлениями кадровой политики и бывают следующими:

• подбор персонала;
• оптимизация кадрового состава;
• оценка и аттестация персонала;
• развитие персонала;
• мотивация персонала.

Для повышения продуктивности деятельности коллектива каждый из его членов проходит отбор. Но вначале формируется структура штата, рассчитывается оптимальное количество рабочих мест, для каждой должности выставляются квалификационные требования. И набор сотрудников происходит исходя из необходимости.

Прием на работу — это только первое испытание для сотрудника. В его обязанности входит повышение или хотя бы поддержание на нужном уровне своей квалификации. Это достигается в том числе и путем внедрения системы мотивации и стимулирования. А подтверждается квалификация путем проведения оценки или аттестации.

Все эти направления кадровой работы включают в себя ряд мероприятий, обозначенных в положении о кадровой политике и закрепленных в других локальных актах компании.

Кто привлекается к разработке кадровой политики?

Документ о кадровой политике является результатом работы целой команды, куда входят представитель руководства компании, руководители структурных подразделений и специалисты по кадровой работе. Сотрудничество между представителями различных звеньев в иерархии компании позволяет разработать действительно действующую кадровую политику.

Руководство компании определяет основы кадровой политики. Руководители структурных подразделений представляют свои рекомендации по проведению кадровой работы среди подчиненных. Специалисты из отдела кадров обобщают полученные указания и рекомендации, анализируют работу системы управления персонала и формируют проект документа.

Проект кадровой политики имеет смысл вынести на обсуждение сотрудников, круг которых определяется дополнительно. И уже с учетом замечаний утверждается итоговый документ. Положение о кадровой политике утверждается руководителем компании, после чего вступает в силу.

Одновременно во время обсуждений можно выявить активных сотрудников компании, которые заинтересованы в улучшении системы управления персоналом и работы компании в целом. В дальнейшем эти сотрудники получают статус лояльных, и их привлекают к обсуждению других вопросов, касающихся развития компании.

Процесс разработки кадровой политики организации не заканчивается ее утверждением. Подготовленный документ должен быть доведен до ведома сотрудников компании. Через определенный промежуток времени анализируется результативность проведения мероприятий, обозначенных кадровой политикой. После этого в документ могут быть внесены отдельные коррективы.

Стоит учитывать, что правильно определенная кадровая политика отличается стабильностью и в то же время динамичностью. Предполагается, что она должна работать на протяжении нескольких лет и при этом не требовать внесения поправок, связанных с изменением экономических условий на рынке.

Еще больше материалов по теме — в рубрике «Кадровые документы»

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Введение

Одной из важнейших задач на предприятии, учитывая современные условия рыночной экономики, является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Так же данная работа актуальна в связи с тем, то производство каждой отрасли зависит от ряда факторов. Например, сфера образования напрямую зависима от этих факторов. Кадры (персонал предприятия) — это один из важнейших факторов, который влияет на уровень производства труда, а также на эффективность производства предприятия. Можно сказать, что персонал предприятия является наиболее важной и ценной частью производительных сил общества. Также производительность организации значительно зависит от квалификации служащих, их использования и расстановки, это, в свою очередь влияет на объем и темп роста выпускаемой продукции. Использование кадрового персонала предприятия тесно связано с показателем производительности труда, а значит, рост данного показателя можно назвать одним из главных условий развития производительных сил страны, а также важным источником роста национального дохода.

На современном предприятии управление персоналом представляет собой целостную систему. У руководства организаций в центре внимания постоянной находятся проблемы, ситуации, процессы, события, носящие кадровый характер.

В своём отчете по учебной практике объектом исследования выступает Эксплуатационное локомотивное депо Кандалакша — структурное подразделение Октябрьской дирекции тяги- структурного подразделения Дирекции тяги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Производственную практику я проходила в отделе по управлению персоналом с 1 марта 2014 года сроком 1 месяц.

Целью данной работы является изучение содержания существующей управленческой деятельности по управлению персоналом и основных принципов ее организации, а так же изучение проблемы текучести кадров.

Своей задачей при прохождении производственной практики я поставила:

познакомится с предприятием, которое является базой практики;

изучить организационные формы и структуры организации работы в отделе по управлению персоналом;

познакомится с нормативной и методической документацией, которая регламентирует процессы управления персоналом предприятия, системой и порядком осуществления документооборота, с должностными инструкциями;

приобрести практические навыки работы с документами, определяющими организацию работы отдельных подсистем в системе управления персоналом;

проанализировать основные причины текучести кадров;

изучить методы снижения текучести кадров в Эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша.

1. Кадровая политика предприятия

Эксплуатационное локомотивное депо Кандалакша — структурное подразделение Октябрьской дирекции тяги — структурного подразделения Дирекции тяги — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» обеспечивает тяговыми ресурсами Северо-Западное направление Октябрьской железной дороги. Предприятие поддерживает эффективное социально-экономическое развитие в регионе, а также выполняет задачи по обеспечению потребностей потребителя в перевозочном процессе.

В Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализовывается единая кадровая политика, которая направлена на улучшение эффективной деятельности, а также вовлечения персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Компания стремиться в условиях посткризисной ситуации в стране выполнять все обязательства перед трудовым коллективом, сохраняя тем самым социальную стабильность. Из этого следует, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, растет стоимость Компании.

Главным условием кадровой политики ОАО «РЖД» остается усовершенствование профессиональных качеств как руководителей и специалистов, так и работников массовых профессий.

В Кандалакшском локомотивном депо имеют место основные принципы управления персоналом:

повышение привлекательности ОАО «РЖД» как работодателя;

управление численностью сотрудников, подкрепленное внедрением инновационных технических и технологических решений;

привлечение и закрепление сотрудников необходимой квалификации

формирование эффективного кадрового резерва, непрерывное развитие персонала;

профессиональное и личностное развитие молодых сотрудников;

укрепление корпоративной культуры на основе ценностей бренда «РЖД»

В настоящее время к знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Чтобы решить такие задачи, как: повышение конкурентоспособности; роста доходности в современных условиях; снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда, необходима подготовленность работников Компании. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также привлечения профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, которые обладают финансово-экономическими знаниями, высоким уровнем профессиональных и управленческих компетенций, а так же заинтересованы в ежедневном повышении своих знаний и умений. На предприятии специалисты и руководители с 2010 года проходят переподготовку и повышение квалификации. В локомотивном депо постоянно ведется система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Сотрудники проходят повышение квалификации в формате модульных видеоклассов, вебинаров. В настоящее время созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию структурного подразделения квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы.

Особую роль в ОАО «РЖД» роль играет правовой регулятор взаимоотношений на предприятии — Коллективный трудовой договор (см. приложение Б). По Коллективному договору у предприятия, как работодателя, есть обязательства по отношению как к каждому работнику так и к трудовому коллективу, вместе с этим у работников есть коллективные и индивидуальные обязанности перед своим предприятием. Особое место в системе отношений предприятия и персонала играет профсоюзная организация, которая выражает интересы трудового коллектива, а также является связующим звеном для каждого сотрудника с Компанией.

Социальная сфера в Компании определена как важная составляющая обеспечения жизнедеятельности и устойчивой работы ОАО «РЖД». Уделяя данному направлению должное внимание, предприятие выполняет обязательства перед сотрудниками и обществом, а также повышает производственно -экономическую эффективность ОАО «РЖД».

На конец марта 2014 года в эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша работает 774 человека, они круглосуточно обеспечивают бесперебойную работу железнодорожного транспорта, а также перевозку пассажиров и грузов. Это главный капитал предприятия.

С 2006 года продолжается работа по усовершенствованию нормативно-правовой базы по управлению персоналом. Подготовлены и отправлены в филиалы Компании Положение о наставничестве, Положение о целевой подготовке специалистов для ОАО «РЖД», Положение о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД», Инструкции по кадровому делопроизводству в ОАО «РЖД. Разработан проект концепции и регламента организации управления персоналом в Компании. В целях организации и объединения функций по анализу, планированию, учету и оперативному руководству кадровыми процессами сделана работа по модернизации и внедрению Единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕКАСУТР).

Кадровую политику в системе ОАО «РЖД», а том числе и в локомотивном депо Кандалакши можно свести к следующему:

. Она должна быть достаточно гибкой: с одной стороны, стабильной, (ведь именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника), а с другой стороны — динамичной, и значит корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, экономической и производственной ситуации. Стабильными должны быть стороны, ориентированные на учет интересов персонала и которые имеют отношение к организационной культуре предприятия. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия (см. приложение А).

. Кадровая политика на предприятии должна быть связана со стратегией развития, представляя собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должна подходить индивидуально к своим работникам.

. Так как формирование квалифицированной рабочей силы обусловлено с определенными затратами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, а значит исходить из его реальных финансовых возможностей.

Подводя вышесказанное можно сказать, что кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая равнялась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, соблюдая при этом правительственные решения, действующее законодательство и нормативные акты.

. Сущность оборота, текучести кадров

Основной причиной текучести кадров можно назвать недовольство работников своим положением. А именно: неудовлетворенность заработной платой, организацией и условиями труда; отдаленности работы от дома; неуважительном отношении к работнику со стороны руководства; неустойчивости служебного положения, а также невозможности сделать карьеру и т.д. Факторы, которые вызывают движение персонала очень разнообразны, они имеют различные источники, различны и часто трудно поддаются количественной оценке.

Из приложения В видно, что текучесть кадров в Локомотивном депо г. Кандалакша составляет всего 4,4 %. Основная причина увольнения работников это в связи с выходом на пенсию и в связи со сменой места жительства. Рассмотрим причины такого низкого показателя текучести кадров на предприятии.

Одним из главных перечней социальных гарантий — это размер заработной платы, так как рост реальной заработной платы — по-прежнему наиболее важный фактор при решении многих социальных проблем и занимает одно из главных мест по мотивации к высокопроизводительному труду.

Для работников ОАО «РЖД» заработная плата регулярно индексируется в зависимости от роста потребительских цен, повышается в соответствии с ростом производительности труда. Правлением ОАО «РЖД» утверждено положение о корпоративной системе оплаты труда работников Компании и структурных подразделений. Им предусмотрено повышение минимального размера оплаты труда до законодательно установленного в стране прожиточного минимума, значительное увеличение гарантированной части заработной платы у всех категорий работников, региональное регулирование заработной платы и усиление механизмов мотивации.

Особое внимание на предприятии уделяется совершенствованию системы мотивации труда работников. Был подписан приказ «О видах поощрения в ОАО «Российские железные дороги», он включает в себя виды материального и морального стимулирования работников, а также были увеличены размеры премий. Всеми видами наград в Локомотивном депо был отмечен труд более 50 работников, из них 2 человека были удостоены высшей награды — «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги». Награждены государственными наградами и присвоены почетные звания 10 работникам.

Работу по социальной поддержке работников ОАО «РЖД» осуществляет совместно с фондом «Благосостояние». В основном на всех увольняющихся на пенсию работников оформляется корпоративная пенсия.

Компания стремится к оформлению дифференцированных компенсационных пакетов для каждого из уровней управления, они включают в себя различные социальные услуги (оплату проезда, медицинскую страховку, и т.п.). Продвижение по карьерной лестнице внутри предприятия сопровождается увеличением компенсационного пакета.

На начало 2007 года средняя стоимость социального пакета (с учетом оздоровления в домах отдыха и санаториях, медицинского обслуживания и других социальных гарантий) составила около тридцати тысяч рублей в год на каждого работника и пять тысяч рублей для неработающего пенсионера.

Главные составляющие социального пакета для работников предприятия:

бесплатный проезд железнодорожным транспортом по разовому билету в купейном вагоне пассажирского поезда и по годовому билету в пригородном сообщении на суммарное расстояние двух направлений до 150 км.;

полная или частичная компенсация работникам и членам их семей стоимости путевок в санатории, профилактории и другие санаторно-курортные учреждения ОАО «РЖД»;

корпоративная поддержка работников, строящих или приобретающих жилье в собственность и состоящих по месту работы на учете для ее оказания;

компенсация затрат на приобретение бытового топлива нуждающимся в нем работникам в соответствии с «Правилами выдачи бытового топлива»;

единовременная денежная помощь уволенным в запас военнослужащим по призыву при их возвращении в ОАО «РЖД» в размере не менее двух месячных тарифных ставок (окладов) по должности, на которую они были приняты до призыва;

компенсация затрат на занятия физкультурой и спортом не более двадцати тысяч в год на одного человека;

единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работника впервые из ОАО «РЖД» в связи с уходом на пенсию независимо от возраста, в том числе по инвалидности 1 и 2 группы;

отчисление в НПФ «Благосостояние»;

добровольное медицинское страхование;

единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка, равное двукратному минимальному размеру оплаты труда в ОАО «РЖД» (сверх установленного законодательством Российской Федерации);

полная или частичная компенсация стоимости путевок на отдых и оздоровление детей работников;

ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста, равное минимальному размеру оплаты труда в Российской Федерации;

материальная помощь работникам при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск;

страхование детей работников от несчастных случаев на время их пребывания в детских оздоровительных лагерях;

прочие льготы и гарантии, предусмотренные коллективным до-говором ОАО «РЖД».

Одним из составляющих социального пакета неработающих пенсионеров Компании являются:

оказание единовременной материальной помощи к знаменательным датам;

ежемесячная материальная помощь (она осуществляемая через благотворительный фонд «Почет»);

обеспечение бытовым топливом;

предоставление права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении и в поездах дальнего следования;

оказание медицинской помощи и санаторно-курортное оздоровление, изготовление и ремонт зубных протезов;

оказание материальной помощи семье в случае смерти пенсионера.

Однако при всей привлекательности работы в локомотивном депо Кандалакша кадровую политику предприятия можно усовершенствовать, а именно:

. При закрытой кадровой политике, как правило, повышается только свой низовой персонал, а в условиях реструктуризации железнодорожного транспорта и ориентации на инновации, можно столкнуться с сопротивлением изменений и отсутствием у руководства новых идей. В этом случае можно предложить (если закрывается вакансия руководителя) рассмотреть не только кандидатов из кадрового резерва, но и с внешнего рынка труда, ведь возможно, они и станут источником новых направлений развития и идей, которые не свойственны РЖД.

. Важным приоритетом в работе с персоналом должно является повышение уровня информированности работников, а также повышение их осведомленности о жизни Компании. В это случае можно использовать следующие средства: корпоративное телевидение, отраслевые СМИ, личное информирование и т.д.

. Улучшение системы управления персоналом, непрерывное профессиональное обучение персонала к условиям Холдинга и изменяющимся технологическим требованиям.

. Обеспечение увеличения реальной заработной платы сотрудников Компании при опережающих темпах роста производительности труда, этого можно достичь за счет совершенствования технологии, развития систем оплаты и мотивации труда.

. Усовершенствование механизмов предоставления социальных гарантий и льгот, внедрение современных инструментов предоставления социального пакета.

. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

управленческий текучесть кадровый железнодорожный

Заключение

На учебной практике в Кандалакшском Локомотивном депо была рассмотрена существующая управленческая деятельность в отделе по управлению персоналом, а также рассмотрена проблема текучести кадров.

Кадровой политикой можно назвать систему осознанных, сформулированных и закрепленных норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы.

Если кадровая политика на предприятии правильно сформулирована и установлена, то она будет обеспечивать:

своевременную укомплектованность кадрами рабочих и специалистов для бесперебойного функционирования производства, а также своевременного освоения новой продукции;

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов всех работающих;

формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду и т. д.

Но вместе с тем достижение таких результатов реально при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных социальных и организационно-технических условиях. Также нужно учитывать потенциальные возможности коллектива, психологический климат на предприятии, изменения во внешнем окружении. Целесообразно проводить социологические исследования для изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости можно проанализировать ситуацию на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, профиля подготовки, уровня квалификации.

В первом разделе учебной практики я рассмотрела понятие «кадровая политика» в Эксплуатационном локомотивном депо Кандалакша и особенности кадровой политики на железнодорожном транспорте. Во втором разделе было проанализировано действия ОАО «РЖД» в решении такой проблемы, как текучесть кадров. Мною был сделан вывод, что кадровая политика компании занимает важное место в политике предприятия. Она стратегически ориентирована и продумана. У работников предприятия есть уверенность в завтрашнем дне и это стимулирует их работать более плодотворно.

В итоге, можно сказать, что задачей кадровой службы на любом предприятии будет осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Возможно, это потребует приложения усилий со стороны кадровиков, но положительный результат стоит этих усилий. А руководитель, осуществляющий эффективное управление персоналом, должен умело использовать разные методы стимулирования труда, а также стараться соединить судьбы работников и предприятия в единое целое, в этом случае можно добиться больших успехов, чем думая, что предприятие механизм, а его работники — просто винтики.

Список использованных источников

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2001 г.

. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. — №5 (277)

. Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. — №8(162)

. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. — №7

. Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций. — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2006;

. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. — №4

. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра/ЖУК, 2008.№3

. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. — №18 (178)

Теги: Кадровая политика предприятия Отчет по практике Менеджмент

Что такое кадровая стратегия?

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

• имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
• связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Разработка кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

• усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
• увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
• раскрытию способностей работников к инновационному (см. также — инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

• экономический;
• социальный;
• политический;
• правовой;
• фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провети оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

• структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
• оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
• эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
• развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
• мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
• системы управления коллективом;
• развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

Больше материалов на эту тему вы можете найти в рубрике Кадровая стратегия библиотеки портала.