Инталев корпоративные финансы

Новый бюджет Петербурга под микроскопом: долги, укрепление районов и снова стадион на Крестовском

5422

Просто посмотрим на ситуацию с другой стороны.

Представьте, что чудо сделало вас главой и фактическим владельцем очень большой корпорации. И теперь вы планируете корпоративный бюджет, зная, что расходы превышают доходы. Пополнить разрыв можно за счет депозита на черный день, но депозит этот не безграничен. Вам обещают, что через пару лет концы с концами удастся свести, но обещания не есть уверенность, поэтому лучше экономить.

Есть большой плюс — платить зарплату вы можете расчетными билетами собственной компании. Но есть и минус — нигде, кроме территории вашего предприятия, эти бумажки не нужны, а произвести все необходимое у себя вы не можете никак. Поэтому разнообразная торговля, в том числе деньгами, — важнейшая часть вашего бизнеса. Корпорация владеет самыми разнообразными активами и предприятиями. Но вы отлично знаете, что единственным по–настоящему востребованным продуктом ее бурной деятельности является добытое сырье.

При этом у компании есть множество сотрудников, которых вы не можете уволить. Вышло так, что эти люди — в некотором роде миноритарные акционеры вашей фирмы. Поэтому вам приходится проводить собрания, на которых они выражают одобрение менеджменту предприятия.

Но и здесь есть проблема. Сотрудники покорны вам, как юниты в компьютерной игре. Однако обеспечивать себя своим трудом из этих юнитов может чуть более половины. Остальным приходится платить пособия, что увеличивает корпоративные издержки. При этом в добывании главного ресурса занят лишь 1% ваших миноритариев. А остальные? Двое из пяти трудятся на всяких административных должностях, требующих расходов, но не приносящих непосредственного финансового результата. Кроме того, как положено в слишком большой корпорации, в ней существует колоссальная служба контроля и охраны — напрямую в ней занят каждый 12–й работник, а с учетом членов их семей и ветеранов службы (им вы тоже платите содержание) получается, что на охрану «завязан» каждый седьмой претендент на расходную часть бюджета.

Добавим, что в компании довольно сложная система управления, а ее топ–менеджеры ссорятся между собой и солидарны лишь в своем желании жить в роскоши, которая и не снилась какому–нибудь саудовскому королю.

Реклама

Есть и другое важное обстоятельство — рыночная капитализация вашей компании в целом в последние годы сильно снизилась в сравнении со стоимостью принадлежащих ей отдельных активов. Ваш жизненный опыт и представление о том, как устроен мир, подсказывают, что в таких случаях следует опасаться появления рейдеров.

Телевизор говорит одно, статистика — другое. Почему при росте ВВП российские бизнесмены ставят новые негативные рекорды Экономика

Телевизор говорит одно, статистика — другое. Почему при росте ВВП российские бизнесмены ставят новые негативные рекорды

1627

Исходя из этих вводных, жизненная логика подскажет вам, что на службе безопасности экономить нельзя: ваши активы и покой менеджмента требуют бдительной охраны и стойкой обороны. Вдобавок с точки зрения торгового бизнеса компании щедро оплачиваемый «охранник» — хороший потребитель внутреннего рынка, особенно если вы запретите ему покидать территорию предприятия. Общее содержание всех администраторов, не носящих оружия, можно оставить на прежнем уровне — тем более, как вы знаете по опыту, они найдут способ увеличить доходы. То же самое касается расходов на всякое корпоративное обучение — их можно сократить без большого ущерба — на рыночную стоимость главного ресурса чтение книжек не повлияет никак. Можно урезать бюджет на издание корпоративной стенгазеты — в любом случае там будет написано все то же самое, что и в прошлом году. На развитие предприятий, не имеющих отношения к добыче главного ресурса, тратиться не имеет смысла: все равно пороху там не выдумают и велосипед не изобретут. Те, кто мог это сделать, либо уволились, либо предпочли применить свои таланты в администрации предприятия. Расходы на всяческие пособия лучше сократить: большей благодарности, чем есть сейчас, все равно не дождешься, а подорожает главный ресурс — можно будет и поделиться копейкой с рубля.

Вот «настоящих денег» следует прикупить побольше. Точно так же, как и выделить средства на уплату процентов по корпоративным долгам, чтобы никто не сомневался в вашем устойчивом финансовом состоянии.

Теперь понятно, как устроен федеральный бюджет?

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Текущее финансовое планирование деятельности корпорации

Текущее финансовое планирование является частью стратегического. Оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике и призвано конкретизировать показатели на предстоящий период.

Текущий финансовый план является составной частью перспективного плана, составляется на год с разбивкой по кварталам.

В рамках текущего финансового планирования корпорации все чаще применяют систему бюджетирования деятельности структурных подразделений, внедряемую в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, повышения гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.

Бюджетирование – это процесс составления, принятия и последующего контроля за исполнением бюджета корпорации.

Бюджет представляет собой совокупность доходов и расходов корпорации за определенный период времени, отражающей поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Цель бюджетирования – повышение эффективности финансовой деятельности корпорации и обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами.

Классификации бюджетов, встречающиеся в работах ряда авторов, представлены в табл. 9.13. Из нее видно, что единая позиция по данному вопросу отсутствует.

Таблица 9.13

Классификация бюджетов корпорации

Источник

Виды бюджетов

Управленческий учет: учеб, пособие / под ред. А. Д. Шеремета. 2-е изд., испр. М.:

ИД ФБК-ПРЕСС, 2002

Общий бюджет:

А. Оперативный бюджет (бюджет продаж, бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов), производственный бюджет, бюджет закупки/ использования материалов, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов).

Б. Финансовый бюджет (бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, прогнозный бухгалтерский баланс)

Бахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. М.: Омега-Л, 2006

В зависимости от поставленных задач:

  • а) генеральный и частные;
  • б) гибкие и статические

Лапуста М. Г., Мазурина Т. Ю. Финансы предприятий. М.: Альфа-Пресс, 2009

По широте номенклатуры затрат (функциональный, комплексный).

По методам разработки (стабильный, гибкий)

Щиборш К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2005

Сводный бюджет: операционный, инвестиционный и финансовый

Процесс составления бюджета корпорации называется бюджетным циклом. Он включает следующие этапы:

  • • анализ деятельности корпорации, в том числе деятельность структурных подразделений;
  • • выявление ключевых показателей для оценки деятельности корпорации (структурного подразделения);
  • • разработку бюджетов;
  • • корректировку бюджетов, с учетом изменения внутренних и внешних условий функционирования корпорации.

Важным элементом организации бюджетирования является финансовая структура, состоящая из центров финансовой ответственности. Основными признаками дифференциации центров являются: вид и масштаб деятельности, состав разрабатываемых показателей, система ключевых показателей оценки эффективности работы, механизм формирования финансовых результатов, формы бюджетного планирования, анализа и контроля. Создание центров финансовой ответственности направлено на усиление ответственности и контроля выполнения основных финансовых показателей деятельности корпорации. Принято формировать следующие центры.

  • 1. Центр доходов, осуществляющий контроль за выполнением плана доходов по сети и лимита финансирования по подразделениям корпорации.
  • 2. Центр затрат, контролирующий выполнение производственных планов и планов затрат. Формирует средства в пределах утвержденного бюджета затрат, который корректируется в зависимости от фактически выполненных объемов работы филиалами и их структурными подразделениями.
  • 3. Центр прибыли и инвестиций, контролирующий объемы внешней и внутрипроизводственной реализации, систему внутреннего и внешнего ценообразования, получение прибыли, планирование, финансирование и реализацию инвестиционных проектов.
  • 4. Центр финансовой эффективности, осуществляющий функции формирования консолидированных бюджетов филиалов, разработку сводных бюджетов. Контролирует также их фактическое исполнение и дает экономическую оценку выполнения ключевых показателей эффективности работы.

Бюджеты в финансовом планировании подразделяются на следующие группы: основные (финансовые), операционные, вспомогательные, специальные. Они используются для составления сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета) (рис. 9.7).

Мастер-бюджет – это совокупность взаимосвязанных между собой основных бюджетов корпорации или организации входящей в ее состав, разрабатываемых для достижения поставленных целей. В его основе находится ряд операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, необходимых для составления.

Основные бюджеты (доходов и расходов, движения денежных средств, расчетный баланс) используются для управления финансами корпорации, оценки финансового состояния, контроля за его изменением в будущем, и инвестиционной привлекательности бизнеса. Поэтому для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов. Алгоритм их разработки приведен в параграфе 9.2.

Операционные бюджеты (табл. 9.14) используются для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. Их состав определяется топ-менеджментом корпорации или организации исходя из характера стоящих целей, задач, и специфики бизнеса. Иногда состав бюджетов корректируется, например, выделяют группы функциональных и инвестиционных бюджетов, бюджеты центров финансовой ответственности, текущих проектов и др. Операционные бюджеты составляются по бизнес-процессам корпорации, проектам и подразделениям. Их состав может меняться, могут происходить перестановки в подгруппах бюджетов и иногда в эти подгруппы попадают бюджеты из группы вспомогательных и дополнительных. При составлении бюджетов используют промежуточные расчеты, часть из которых может выделяться в качестве бюджетов для получения более точной информации.

Таблица 9.14

Виды операционных и вспомогательных бюджетов корпорации

Бюджет

Информация, содержащаяся в бюджете

Операционные бюджеты

Продаж

Объем продаж.

Цена.

Ожидаемый доход от реализации каждого вида продукции

Производства

Объем производства (выпуска) по каждому виду продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода

Запасов готовой продукции

Запасы по каждому виду продукции

Прямых материальных затрат

Запасы сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции.

Запасы основных материалов в стоимостных показателях на начато бюджетного периода

Управленческих расходов

Расходы на мероприятия, непосредственно нс связанные с производством и сбытом продукции (услуг).

Расходы на заработную плату управленческого персонала Арендные платежи.

Коммунальные и командировочные расходы.

Затраты на текущий ремонт и др.

Коммерческих расходов

Расходы на рекламу.

Транспортные услуги.

Комиссионные сбытовым посредникам.

Прочие расходы по реализации продукции

Прямых затрат труда

Расходы на заработную плату основного производственного персонала в расчете на единицу готовой продукции по каждому виду продукции, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок

Прямых производственных (операционных) затрат

Составляется, когда требуется более точный учет тех производственных расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат

Накладных расходов

Амортизация.

Проценты, уплаченные за кредит.

Другие накладные расходы

Вспомогательные бюджеты

План капитальных затрат (инвестиционный план)

Информация о распределении по периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководством или инвесторами под бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса. Показывает распределение капиталовложений и других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода

Кредитный план

Информация о кредитах и инвестициях, необходимых на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.

Рис. 9.7. Примерная схема бюджетирования, отражающая взаимосвязь между бюджетами корпорации

Вспомогательные бюджеты используются для оценки целевых показателей и нормативов финансового планирования с целью обоснования стартовых затраты и размеров внешнего финансирования.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т.п., более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Виды и формы специальных бюджетов определяются гоп-менеджментом корпорации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. К специальным бюджетам относят бюджет:

  • • распределения прибыли;
  • • отдельных проектов и программ;
  • • налогов.

Анализ исполнения мастер-бюджета (план-факт-анализ) предполагает сравнение фактических и плановых данных, а также анализ отклонений фактических показателей от плановых. В процессе проведения анализа изучается спецификация выявленных отклонений в разрезе центров ответственности корпорации, по результатам которой осуществляется стимулирование отдельных структурных подразделений. Кроме того, на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику корпорации и разрабатывается бюджет на следующий период.

  • Бюджетирование: от постановки методики до автоматизации. Группа компаний ТЕКТОН. URL: tekton.ru.

Красные директора

Производительность труда в российских нефтяных компаниях в 1996—2007 годах
Синий — руководят олигархи
Красный — руководят красные директора
Бордовый — госкомпании

Красные директора — термин в российской экономике и политике, в настоящее время обозначающий выходцев из советской промышленной и управленческой элиты, директоров предприятий, занявших руководящие должности в советскую эпоху и оставшихся на них после перехода России к рыночной экономике. В этом значении термин вошёл в оборот с подачи «Независимой газеты» и «Коммерсанта» в начале 1990-х годов.

Для красных директоров характерен сформировавшийся в советский период стиль управления, который отличается авторитаризмом, некомпетентностью в юридических и финансовых вопросах, неготовностью к деятельности в условиях рынка. С другой стороны, они обладали неформальными связями, навыками управления большими коллективами и превосходно разбирались в производственных технологиях, благодаря чему часто возникал альянс между крупным инвестором и старым красным директором. Новые управленцы, пришедшие на смену красным директорам, зачастую получившие западное бизнес-образование, во многом переняли стиль управления своих предшественников. Некоторые из красных директоров «выжили» в условиях рынка и продолжают оставаться частью экономической элиты, например В. Ю. Алекперов, В. В. Каданников и т. д.

Также термин «красные директора» применяется по отношению к коммунистам, которых партия назначила руководить предприятиями в 1920-е — 1930-е годы.

Инталев корпоративные финансы

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *