Расчет бюджета кадровой службы предприятия

Традиционно менеджеры по персоналу стараются избегать любых вопросов связанных с финансами, предпочитая точному расчету тонкую сферу человеческих взаимоотношений. И не удивительно, ведь многие HR -специалисты – люди с гуманитарным (чаще всего психологическим) образованием. Но постепенно российская бизнес-реальность развивается в направлении тотального учета и контроля, в наиболее продвинутых компаниях внедряется управленческий учет и менеджеры по персоналу тоже ставятся перед необходимостью планировать, учитывать и анализировать свои расходы. Задача это, не сказать, что непосильная, однако настолько далекая от привычного круга деятельности HR –специалистов, что вызывает у них порой панический ужас. Однако же не зря говорят, что не так страшен черт, как его малюют. В данной статье мы попробуем разобраться, что же такое бюджетирование в сфере управления персоналом, с чего нужно начинать несведущему в экономике специалисту, как построить данную работу и не выглядеть белой вороной в компании, где уже все подразделения прекрасно работают по бюджетам.

Начнем сначала и разберемся, что же такое бюджетирование.

Бюджетирование – это система управления финансами предприятия, в основу которой положена работа на основе бюджетов.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

Составление бюджета или планирование доходов и расходов. В рамках данной статьи мы остановимся только на расходах службы персонала, хотя уже появляются организации, которые и службе персонала ставят задачу зарабатывать деньги для компании. Например, ГК «Жилищный капитал» выделил службу персонала в отдельное предприятие «Центр кадровых технологий ЖК-развитие», которое оказывает услуги не только собственному холдингу, но и сторонним организациям. Однако таких компаний пока еще очень немного, и для большинства российских предприятий задачей первостепенной важности для обслуживающих подразделений (к коим относится служба персонала) является все-таки налаживание учета, контроля и планирования расходов.
Исполнение бюджета, т.е. учет и контроль за расходованием средств.
Анализ исполнения бюджета.

Бюджетирование неразрывно связано с планированием, по сути, это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Бюджетирование в организациях бывает нескольких видов. Полное бюджетирование предусматривает, что учитываются все доходы и расходы, включая взаимоотношения между подразделениями компании. При таком бюджетировании все подразделения имеют собственный расчетный счет или его аналог, в собственном расчетном учреждении (внутренний банк), и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Например, такой принцип бюджетирования используется в компании «МИАН». Это очень дисциплинирует руководителей подразделений и повышает их уровень ответственности, однако предъявляет очень высокие требования к уровню профессионализма. Причем если организация переходит на полное бюджетирование, ей необходимо привлекать в качестве руководителей только финансово грамотных сотрудников, либо проводить специальное дополнительное обучение. И то и другое затратно, и далеко не все компании могут себе это позволить. Кроме того, у такого подхода существует и ряд ограничений. Например, процесс полного бюджетирования занимает довольно много времени и не всегда выгоды его применения очевидны. Так, если бюджеты утверждаются и подшиваются в папки и далее с ними не происходит никакой работы, то и смысл их использования сомнителен. А такое иногда бывает – бюджет составляется и про него забывают, никто не проверяет, выполнен он или нет, никто не анализирует, на что реально были потрачены средства, в какой пропорции, какова динамика тех или иных расходов.

Рассмотрим по порядку все три этапа бюджетирования для упрощенного варианта.

Составление бюджета

Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В таком случае, определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (см. таблицу 1)

Таблица 1 Основные (типичные) расходы службы персонала

Функции службы персонала	Виды расходов	Примечание
Определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры	Услуги консультантов	Разовые расходы
Подбор	Объявления, услуги рекрутеров, оплата интернета (трафик), оплата платных сайтов по подбору	При массовом подборе персонала – регулярные расходы, при относительной стабильности кадрового состава – разовые расходы
Адаптация	Расходы на разработку и проведение вводных курсов	Статья расхода появляется, если для разработки и проведения вводных курсов или презентационных материалов о компании используются услуги сторонних организаций
Обучение и развитие персонала	Гонорары внешним тренерам и преподавателям Оборудование помещения для обучения (учебного центра) Организация стажировок	Периодические расходы Разовые расходы Периодические расходы
Мотивация персонала	Заработная плата Налоги Соцпакет Компенсации Материальная помощь	Регулярные расходы
Оценка и аттестация	Проведение ассесмент-центра	Разовые расходы
Корпоративная культура	Организация праздников Подарки персоналу Выпуск Корпоративной газеты Оформление стенда	Регулярные расходы Регулярные расходы Регулярные расходы Разовые расходы
Прочее	Собственное обучение сотрудников службы персонала Книги Подписка на профессиональные специализированные издания

Такая таблица может быть своего рода «шпаргалкой», по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составление плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует определенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме. Например, можно использовать следующую форму планов.

Таблица 2. Форма плана

Цель, задача	Мероприятие	Срок	Ответственный	Исполнитель	Требуемые ресурсы	Примечание

При такой форме планирования под каждое запланированное мероприятие просчитываются необходимые затраты, соответственно перевести такой план в бюджет не представляет особого труда.

Конечно, составление такого плана требует дополнительных трудозатрат, так как необходимо не только определить каким образом будет реализовано то или иное мероприятие, но и оценить его стоимость. Для этого нужно проделать дополнительную работу по анализу цен на необходимые товары и услуги.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выбирать период меньше месяца.

В качестве примера приводим План работы службы персонала компании среднего размера на 3 квартал 2004 года (сокращенная форма, без сроков и ответственных), на основе которого довольно просто составить бюджет.

Таблица 3. План работы службы персонала на 3 квартал 2004 года (пример).

Задача	Статья расходов	Сумма, руб.
Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры
Разработка должностных инструкций для нового подразделения по привлечению корпоративных клиентов
Подбор
Принять на работу 6 специалистов, согласно Заявок. Подбор 1 руководителя высшего звена	Оплата объявлений в газетах, оплата размещения вакансии в интернет Услуги сторонних организаций (рекрутингового агентства)
Адаптация
Провести собеседования по прохождению испытательного срока (согласно графика)
Обновить Корпоративную книгу (информация для новых сотрудников), подготовить 20 брошюр.	Расходные материалы (Бумага, обложки, пружины для брошюр)	Учитывается в бюджете АХО на основании заявки
Мотивация
Разработать Положение о системе мотивации	Услуги сторонних организаций (Услуги консультантов)
Выплатить бонусы лучшим работникам компании по итогам внутреннего конкурса (по 1 полугодию)	Выплаты сотрудникам
Выплатить доплату к отпуску сотрудникам, имеющим детей до 12 лет	Выплаты сотрудникам
Обучение и развитие
Оборудовать переговорную для проведения тренингов (приобрести телевизор, флипчарт, экран, проектор)	Оборудование
Провести внутреннее обучение для менеджеров отдела телефонных продаж	Расходные материалы (Видеокассеты Блокнот-флипчарт Маркеры)	Учитывается в бюджете АХО на основании заявки
Организовать обучение по теме «Логистика» в тренинговой компании начальника отдела доставки	Услуги сторонних организаций (тренинговая компания)
Корпоративная культура
Провести празднование дня рождения компании	Мероприятия
Выпустить 3 номера корпоративной газеты	Услуги сторонних организаций (оплата макетирования и тиража типографии)
Установить в холле стенд	Оборудование
Оформить стенд	Гонорары (оплата услуг стороннего дизайнера)
Оценка и аттестация
Разработать план аттестации на следующий год
Провести процедуру ассесмент-центра для кадрового резерва	Гонорары (услуги консультантов)
Провести ревизию Положения об аттестации
Кадровый учет
Установить программу кадрового учета	Гонорары (Услуги консультантов -покупка и установка ПО)
ИТОГО

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюджет. Например, прочие расходы, приведенные в таблице 4

Таблица 4. Расходы на функционирование службы персонала.

Прочие расходы	Статья расходов	Сумма, руб.
Заработная плата сотрудников службы персонала	Выплаты сотрудникам
Подписка на журнал «Справочник по управлению персоналом» на 1 полугодие 2005 года	Подписка
Приобретение видеокамеры	Оборудование
ИТОГО
ВСЕГО бюджет

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарплате всего персонала компании. То есть зарплату учитывают либо в бюджете каждого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторяются из месяца в месяц.

Таблица 5. Пример таблицы регулярных расходов

Статья расходов	Периодичность
Заработная плата персонала	2 раза в месяц
Премии персоналу	В зависимости от принятой системы – ежемесячно или ежеквартально
Компенсационные выплаты персоналу (оплата проезда, оплата, телефона и т.д.)	Ежемесячно
Дни рождения (подарки, цветы, открытки)	Ежемесячно
Различные мотивирующие регулярные программы: например, стимулирование некурящих сотрудников	Ежемесячно

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Основной документ для этих целей штатное расписание, а также перспективный план развития компании, на основе которого делается расчет о планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Функциональные бюджеты

Помимо бюджетов подразделений, в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, например, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год, и уже потом включаются в бюджеты подразделений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюджета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.
Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т.е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.
Группировка «разрывов» , выявление наиболее общих проблемных зон, определение направлений массового обучения.
Составление персональных планов обучения сотрудников.
Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.
Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

Пример. Производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упрощения примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении открытости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следующих задач:

повышение известности компании в 2 раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании
укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокращение в 2 раза претензий клиентов
развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенствовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рекламы и PR , который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повышения известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большинства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запланировать тренинги продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR .

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно запланировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведения индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж, коммерческому директору будет необходимо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимизации системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние 3-х недельные курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала, вырабатываются цели обучения:

сформировать у персонала установку на активные продажи
«отточить» навыки продаж персонала
дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее практических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиенториентированного поведения
дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании
научить основным правилам построения бренда
повысить уровень управленческой компетенции руководителей

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить в какой последовательности лучше организовать обучение. В нашем случае, можно начать с тренинга продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческого директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении организовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обучения (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в области продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации, мы можем составить план и смету обучения на год.

Таблица 6. Пример Плана и бюджета обучения компании на 2005 год

Вид обучения	Участники обучения	Срок и период проведения обучения	Исполнитель	Затраты на обучение, руб.	Примечания
Корпоративный тренинг продаж (2 группы по 2 дня)	Менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по работе с клиентами	Январь – февраль 2005 года 2 группы по 2 дня	Тренинговая компания		Программы тренинга продаж для разных групп должны немного различаться в зависимости от специфики деятельности
Повышение квалификации по стратегическому маркетингу и системе сбыта	Коммерческий директор	Февраль- март 2005 г. 2 раза в неделю в течение 1,5 месяцев по 3 часа	ВУЗ		Обучение проходит без отрыва от производства
Открытый тренинг (2 дня) по эффективному управлению	Руководитель отдела привлечения клиентов	Апрель 2005 г.	Тренинговая компания
Управленческий коучинг для руководителя	Руководитель отдела привлечения клиентов	Апрель – июнь 2005 г. 1 раз в неделю по 2 часа в течение 3-х месяцев	Консалтинговая компания
Корпоративный тренинг по построению бренда	Сотрудники отдела рекламы и PR	апрель 2005 г.	Тренинговая компани
Тренинг продаж для отдела по привлечению клиентов	Сотрудники отдела по привлечению клиентов	Сентябрь – ноябрь 2005 г. 1 раз в месяц по 1 дню	Собственными силами		Проверка усвоения знаний и навыков с прошлого тренинга, отработка ошибок

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей компанией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная компания запланирована на июнь – июль, то тренинг по построению бренда не должен быть в сентябре.

Утверждение бюджета

Очень редко первоначальный бюджет принимается, что называется в первом чтении. Обычно, после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходимость обосновать те или иные суммы заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке», все суммы бюджета более 10000 долларов требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно унифицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассматривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований, бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.
Исполнение бюджета

Но составить бюджет – это еще полдела. Не менее важно его исполнить (то есть не допустить перерасхода), а также проанализировать результаты и сделать выводы на будущее.

Исполнение бюджета заключается, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюдения исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финансовая подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подходить индивидуально, в любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затягивать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее переговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам только благодарно. Тем более, что «на персонале» действительно можно много сэкономить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависимости от отрасли в пределах от 3-5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т.е. производств требующих использование очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25 — 30% для сферы услуг, т.е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть возможностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.

В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важно понять каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной классификации не существует и каждое предприятие может составить собственную классификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

фонд заработной платы
компенсации
социальные выплаты
обучение
проведение корпоративных мероприятий
подарки сотрудникам

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров, или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаимосвязи между собой.

Итак, мы рассмотрели процесс бюджетирования для службы персонала. Бюджетирование представляет собой универсальный и многоплановый инструмент управления. Необходимость составления бюджета приводит к тому, что руководитель должен так или иначе планировать свою деятельность, а необходимость отчитаться об исполнении бюджета приводит к необходимости не только составить отчет о проделанной работе, но и наладить финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат. Поэтому, использование бюджетирования неизбежно ведет к повышению планомерности деятельности. Кроме того, руководителю компании бюджеты подразделений позволяют понять общую структуру расходов компании, выявить резервы сокращения издержек, соотнести приносимую подразделением пользу с его расходами. Ведь по большому счету, эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. И если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, то это говорит, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.

Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение, как по всему предприятию, так и по различным областям деятельности (продажи, закупки, производство и т.д.), и по Центрам Финансовой Ответственности. Соответственно, эти три бюджета называются: бюджет предприятия,функциональный бюджет и операционный бюджет.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область).
Примеры функциональных областей и соответствующих бюджетов:

Продажи – Бюджет продаж, Бюджет доходов от реализации
Закупки – Бюджет закупок, Бюджет расходов на закупки
Производство – Бюджет производства, Бюджет прямых производственных расходов
Управление персоналом – Бюджет расходов на персонал и т.д.
Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Каждый ЦФО ведет свой операционный бюджет.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, можно выделить следующие типы бюджетов:
1. Стоимостные бюджеты:
1.1. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)
1.2. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)
2. Натурально-стоимостные бюджеты:
2.1. Продажи
2.2. Остатки готовой продукции на начало и конец периода
2.3. Производство
2.4. Остатки незавершенного производства на начало и конец периода
2.5. Остатки сырья, материалов и прочего в производстве на начало и конец периода
2.6. Потребности производства
2.7. Остатки сырья, материалов и прочего до входа в производство (на складе)
2.8. Закупки

На основании всех этих бюджетов путем консолидации формируются три итоговых бюджета:
ѻ Бюджет Доходов и Расходов (БДР)
ѻ Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)
ѻ Бюджет Баланса / Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)

Данная классификация позволяет:
1. отнести каждый функциональный бюджет к одному из типов: стоимостному либо натурально-стоимостному, т.е. определить, какого рода обороты: денег, неденежных активов или доходов/расходов, – он описывает;
2. сформировать три итоговых (консолидированных) бюджета;
3. планировать и учитывать балансовую стоимость предприятия по Бюджету Баланса.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия.
Цель его составления – управление прибыльностью/рентабельностью предприятия. Он показывает:
1. Структуру (источники формирования) доходов предприятия.
2. Структуру расходов (направления расходования средств) предприятия.
3. Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).
4. Разницу (т.е. прибыль либо убытки) между доходами и расходами за период.

На основе этих данных и при помощи определенных инструментов анализа можно:
1. Спланировать и определить по факту статьи доходов, вносящие наиболее значимый вклад в финансовые результаты, что является необходимой информацией для разработки маркетинговой политики компании
2. Выявить наиболее значимые статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов.
Формат Бюджета Доходов и Расходов (последовательность и группировка статей) должен соответствовать принятому на предприятии формату Отчета о Прибылях и Убытках (ОПУ), так как только такое соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия. БДР (аналогично ОПУ) предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход и т.д.) соответствующих расходных статей, из чего формируются «очищенные” от этих расходов финансовые результаты (вплоть до чистой и нераспределенной прибыли). Пример последовательного формирования финансовых результатов представлен на схеме ниже.

Схема формирования финансовых результатов

Блок-схема формирования основного бюджета

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

текучесть персонала;
удовлетворенность сотрудников трудом;
потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
эффективность действующей системы мотивации;
качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

— исследования в области управления человеческими ресурсами;
— работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
— создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
руководители подразделений, филиалов;
ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

бюджет расходов на подбор персонала;
бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
бюджет расходов на социальные программы;
бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

оплата труда работающих сотрудников;
подбор новых сотрудников;
разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

важность статей расходов;
целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

1.1.3. Виды бюджетов, их классификация

Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:

а) технология (управленческая);

б) организация системы бюджетирования;

в) автоматизация.

В данном пособии рассматривается технология процесса бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:

? использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

? создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном режиме, чем сроки отчетности;

? строгое следование принципам конфиденциальности.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:

? основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

? операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

? вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов);

? дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения план-фактного анализа.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:

1. Бюджет продаж.

2. Производственный бюджет (производственная программа);

3. Бюджет запасов готовой продукции.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

5. Бюджет прямых затрат труда.

6. Бюджет (смета) общепроизводственных расходов.

7. Бюджет (смета) управленческих расходов.

8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.

Бюджеты 1—6 разрабатываются на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса (см. рис. 2).

Специальные бюджеты:

1. Бюджет балансовой прибыли.

2. Бюджет чистой прибыли.

3. Бюджет научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.

4. Налоговый бюджет.

Рис.2 Типовая классификация бюджетов организации

Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.

Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:

? основные материалы;

? оплату труда производственного персонала;

? общепроизводственные накладные расходы.

Определение набора операционных бюджетов – внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием, однако следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные.

Основные бюджеты – бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДиР) и расчетный (прогнозный) баланс предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения управленческих задач по оптимизации деятельности организации.

Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово– хозяйственной деятельности.

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.

Расчетный баланс – прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер– бюджет». Взаимосвязь между бюджетами показана на рисунке 3 » Блок – схема процесса бюджетирования».

Взаимосвязи бюджетов, показанные на рисунке достаточно сложны, вместе с тем, на практике они еще более усложняются. Поэтому необходима четкая и отлаженная координация всей системы бюджетирования. Хотя представленный бюджетный цикл может варьироваться от одной организации к другой, общий подход к бюджетированию применим ко всем хозяйствующим субъектам: отправным пунктом в этом процессе выступает оценка общего объема деловой активности организации, в частности установления объема продаж, с которого начинается изложение методики составления бюджетов.

Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты.

Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием – инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как он (инвестиционный бюджет) показывает соотношение стартовых расходов бизнеса и внешних источников их финансирования.

Капитальные (первоначальные) затраты определяются для осуществления нового бизнеса (создание нового производства) или на цели технического развития действующей организации (модернизация действующего производства).

Бюджет капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.

Бюджет капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.

Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. В плане определяется размер кредита, вероятная процентная ставка за кредит (исходя из состояния финансового рынка в стране), условия возврата или погашения.

Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных средств.

Специальные бюджеты: бюджет балансовой прибыли, бюджет чистой прибыли, бюджет НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), налоговый бюджет, не имеют между собой единой целевой взаимосвязи, они показывают смету расходов или распределение отдельных статей основных бюджетов ( например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли). Набор этих бюджетов определяется руководством организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.