Финансовое планирование и бюджетирование

Понятие бюджета

Нам часто приходится планировать свои расходы исходя из получаемых доходов. Мы, возможно, даже не подозреваем, что имеем дело с таким экономическим понятием, как бюджет.

Определение 1

Бюджетом называют всю совокупность предполагаемых денежных поступлений и всех денежных выплат за определенный период времени.

Если говорить о субъектах экономической деятельности, то их бюджет является важным финансовым документом, утвержденным соответствующим руководящим органом.

Можно выделить разновидности бюджетов по критерию времени, а можно по территориальному или производственному признакам. По временному признаку можно выделить недельный, месячный, квартальный, годовой и даже суточный бюджеты. Если принимать во внимание производственную структуру, то можно выделить бюджеты предприятий, ведомств, отраслей, межотраслевых комплексов. Критерий территориальности позволяет выделить местные (муниципальные), региональные бюджеты и единый государственный (федеральный) бюджет. Кроме того в результате коррекции планов экономического развития могут формироваться временные и дополнительные бюджеты.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Бюджетирование в системе финансового планирования 440 руб.
  • Реферат Бюджетирование в системе финансового планирования 230 руб.
  • Контрольная работа Бюджетирование в системе финансового планирования 210 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Бюджет необходим для согласования объемов денежных поступлений и финансовых выплат. В этой связи бюджет может быть дефицитным (затраты превышают размер поступлений), профицитный (доходная часть бюджета превышает объемы расходов) и сбалансированный (доходы и расходы находятся в состоянии равновесия).

Понятие о бюджетировании

Основой экономической деятельности на любом уровне является финансовый план (бизнес-план). он содержит перечень всей совокупности действий, направленных на достижение поставленных целей.

Бюджет и бюджетирование являются составными частями финансового плана и представляют собой более узкие категории.

Определение 2

Бюджетирование — это совокупность процессов по подготовке, составлению и утверждению системы связанных между собой бюджетов, согласование их по срокам, направлениям деятельности и определению центров ответственности.

Процесс бюджетирования направлен на постепенное преобразование стратегического финансового плана в комплекс взаимосвязанных текущих бюджетов разных уровней.

Образно говоря, бюджет – это рабочий орган финансового планирования.

Задачи бюджетирования

Главной задачей бюджетирования является осуществление контроля за реализацией бюджетов разных уровней. Для этого существуют механизмы согласования и коррекции бюджетов и бюджетных показателей. Поэтому бюджетирование охватывает практически все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений.

Важную роль играют функции планирования, координации и контроля. В ходе процесса бюджетирования происходит уточнение плановых и финансовых показателей, определение последовательности действий для достижения поставленных целей и выполнения поставленных задач.

Благодаря бюджетированию можно выявить слабые звенья в системе финансового обеспечения и в структуре предприятия, обнаружить несогласованность в действиях отдельных подразделений.

Этапы бюджетирования

Процесс бюджетирования содержит несколько обязательных этапов:

  1. На первом этапе происходит анализ выполнения бюджета за предыдущее время, анализируются прошлые финансовые показатели предприятия.
  2. Далее составляется бюджет на следующий бюджетный термин с учетом предыдущих показателей и возможных изменений в работе и организации предприятия. Следующим обязательным этапом является утверждение бюджета руководством предприятия (отрасли, региона) или законодательным органом.
  3. Далее следуют этапы выполнения бюджета, контроля и коррекции.

Замечание 1

Успешная и правильная организация бюджетирования финансового планирования позволяет оптимизировать выполнение финансового плана и рационально распределить финансовые потоки в процессе осуществления данного стратегического финансового плана.

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

  • основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
  • расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
  • заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях — менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

  • Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
  • Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
  • Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
  • Определяет ответственность, работ и цели для каждого участника команды;
  • Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;
  • Обеспечивает исполнение плана проекта;
  • Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
  • Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
  • Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
  • Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
  • Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
  • Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
  • Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

  • роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
  • объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
  • уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис — это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

  • Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
  • Обеспечение развития персонала в области УП;
  • Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
  • Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

  • Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
  • Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
  • Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.
  • Финансовое планирование и бюджетирование
  • Постановка и автоматизация
  • Методология
  • Направления
  • Результаты

Финансовое планирование – это планирование всех доходов/расходов, движения денежных средств, в разрезе как направлений бизнеса предприятия, так и по видам деятельности. Целью является обеспечения текущей деятельности и развития предприятия в горизонте планируемого периода.

Наталия Иванец,
ведущий консультант по управленческим технологиям «ИНТАЛЕВ»

Финансовое планирование бюджетным методом

Финансовое планирование на предприятии реализуется с помощью формирования финансовых планов. Задача бюджетирования – планирование будущей деятельности и определение источников ее финансирования, а также делегирование ответственности за финансовый результат. Таким образом, финансовое планирование бюджетным методом позволяет спланировать деятельность предприятия, взаимоувязать потребности бизнеса и источники их финансирования, закрепить финансовую ответственность за итоговый результат, тем самым повысив эффективность работы компании.

Рассмотрим кейс по внедрению автоматизированной системы финансового планирования в крупном многоотраслевом холдинге. В компании реализован комплексный проект внедрения системы управления финансами, включающий блоки: Финансовое планирование и бюджетирование, управленческий учет и отчетность, платежный календарь. В данной статье внимание акцентируется на первом блоке – постановка и автоматизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

Внедрение и автоматизация системы управления финансами на предприятии от «ИНТАЛЕВ»

Постановка и автоматизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии

Автоматизация финансового планирования реализована на базе программно-методического комплекса «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

Клиент: Холдинг фармацевтического направления, который включает в себя три основных бизнес-направления: производство, розничный бизнес и компания, предоставляющая услуги.

Предпосылки проекта:

  • Нет единой методологии планирования;
  • Бюджеты составляются укрупненно, на год, с минимальной детализацией показателей;
  • Данные готовятся в MS Excel. Часто теряется взаимосвязь плановых бюджетов;
  • Нет оперативного план/фактного анализа в единой системе;
  • Нет возможности сравнивать данные разных периодов.

Методология

На методологическом этапе была разработана система финансового планирования и бюджетирования предприятия. Все правила, процессы и алгоритмы планирования закреплены в регламенте «Положение о планировании»:

  • Финансовая структура (структура ЦФО, руководители ЦФО, распределение организационных звеньев по ЦФО);
  • Бюджетная модель;
  • Распределение бюджетов по ЦФО;
  • Структура отчетности.

Одной из особенностей построения финансовой структуры Компании являлось то, что структура ответственности ЦФО по некоторым хозяйственным операциям была матричной, были введены понятия «ЦФО исполнитель» и «ЦФО получатель». Например, отдел персонала заказывает для производственного подразделения услуги по обучению персонала. В данном случае, ЦФО получатель – это производственное подразделение, а ЦФО исполнитель – отдел персонала. Эта логика была отражена в управленческом плане счетов: для счетов расходов было заложено две аналитики: ЦФО исполнитель и ЦФО получатель, для других счетов осталась одна аналитика ЦФО. Например, на счетах взаиморасчетов существуют остатки только по ЦФО исполнителям. Данная структура аналитик позволила упростить справочник ЦФО, так как в части внутрикорпоративных операций ЦФО одного бизнеса могло быть исполнителем для другого бизнеса. И комбинация ЦФО исполнителя, ЦФО получателя, и балансовых единиц плательщика и получателя дало возможность построить гибкую отчетность.

Положение о планировании содержит перечень бюджетов и порядок их составления. В рамках проекта прорабатывалось три направления: Производство, Розница и Услуги. Были определены бюджетные модели для каждого направления с учетом специфики бизнеса. Много внимания было уделено распределению расходов между направлениями, ведению внутренних взаиморасчетов.

Была разработана логика составления бюджета в рамках сценариев планирования: годовой сценарий, месячный оперативный сценарий.

Финансовое планирование и бюджетирование по направлениям

Финансовое планирование бюджета подразделений сгруппировано по бизнес-направлениям, что в финансовой структуре предприятия было выделено в ЦМД (Центры маржинального дохода).

Отдельно выделена Балансовая единица Управляющая компания, которая:

  • Ведет полноценный управленческий учет по УК.
  • Формирует БДР, БДДС, Баланс.
  • Отслеживает взаиморасчеты с другими балансовыми единицами.

На предприятии уже использовалась система «1С: Управление производственным предприятием», которая позволяла вести учет по юридическим лицам. После внедрения системы «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» появилась возможность планирования и ведения учета по бизнес-единицам. Были описаны и настроены правила распределения расходов управляющей компании по балансовым единицам, а также выделены отдельные счета для взаиморасчета и консолидации – был создан выделенный счет с субсчетами для внутренних расчетов по разным видам деятельности (финансовой, операционной, а также отдельный счет для операций по консолидации в дальнейшем), Реализация такой модели позволила организовать финансовое планирование и бюджетирование не только по отдельным бизнес– единицам, но и консолидировано по всей группе компаний.

Центры маржинального дохода ЦМД

ЦМД производство

В первую очередь был прописан бизнес-процесс планирования, чтобы понять каким образом происходит последовательность внесения финансовых планов (бюджетов).

Изначально планируются доходы ЦМД производства. Планирование происходит на основе данных фактического периода и коэффициента ежемесячного прироста реализации. Затем следует установка плановых цен реализации. После устанавливаются плановые отсрочки поступления движения денежных средств. Затем планируются календари отгрузки по контрагентам. Установка календарей отгрузки по конкретным контрагентам содержит информацию, которая понадобится в будущем для планирования поступлений. Специфика бизнеса клиента состоит в том, что продажа осуществляется 5-7 основным дистрибьюторам, которым реализуется порядка 90% продукции, поэтому была создана возможность детально спланировать поступление денег: внести календари отгрузки по каждому контрагенту, внести отсрочки и таким образом планировать движение денег.

Для планирования бюджета продаж в количестве была разработана отдельная проформа, в которой указаны: сценарий, бизнес-единица, тип цен. По конкретной номенклатурной позиции, исходя из имеющихся в системе данных, загружался факт прошлого периода, базовый прирост, а для отдельных номенклатурных позиций можно было внести корректировку прироста вручную. Таким образом было получено плановое количество реализации.

При планировании бюджета продаж по поставщикам, у клиента была возможность разделить бюджет по каждому контрагенту. На основании этого плана продаж, появилась возможность запланировать календари отгрузки, отсрочки по каждому из покупателей и получить план движения денег. Таким образом, на этом этапе бизнес-процесса компания получает план доходов и бюджет поступления средств по основной деятельности.

После планирования реализации, следующим блоком планирования является планирование производства. На данном этапе существует своя последовательность и логика выполнения заданий. Вначале вносится норматив остатков и минимальный заказ для производства, плановые остатки готовой продукции на начало по номенклатуре помесячно. Далее, на основании бюджета продаж и данных нормативов, рассчитывается план производства готовой продукции. Клиент имеет возможность видеть остаток на начало, который загружается из плановых остатков, норматив остатков, остаток конечный по нормативу, расчетный план производства, скорректированный с учетом размера серий. Таким образом заказчик получает информацию, когда и какую готовую продукцию необходимо произвести. Все расчеты происходят автоматически, но при этом есть возможность вручную вносить нужные корректировки, так как автоматическая система может не знать о некоторых факторах, например, о введении или выведении определенной позиции из ассортимента.

В результате, получается более сложный документ, в котором отображается выпуск продукции, где есть возможность пошагового разузлования готовой продукции на необходимые материалы по плановым спецификациям. После этого автоматически рассчитывается сколько будет потрачено сырья и комплектующих, из которых состоит готовая продукция.

Также в расчетах учитывается сдельная заработная плата которая считается, исходя из нормативов на каждую единицу готовой продукции. Прямые материальные затраты отображены не только в количественном, но и суммовом эквиваленте. В результате этого, документ позволяет получить продукцию выпуска уже с автоматически рассчитанной прямой себестоимостью.

На следующем этапе рассчитывается бюджет закупок в количестве, для этого учитываются: плановые цены закупок, нормативы остатков сырья, плановые отсрочки по контрагентам закупки. Затем, путем умножения бюджета закупки по поставщикам на плановые цены с учетом отсрочки, компания получает бюджет закупок и бюджет движения денег.

Параллельно с планированием дохода и производства планируются прочие бюджеты, которые не зависят напрямую от производства (бюджет прочих доходов, бюджеты расходов, планирование расходов по заработной плате, бюджет инвестиций, бюджет финансовой деятельности). Таким образом, в системе автоматически формируется итоговая отчетность:

  • Бюджет доходов и расходов;
  • Бюджет движения денежных средств;
  • Плановый баланс.

ЦМД Розница

Клиент также имеет розничный бизнес, в котором присутствует широкий ассортимент товаров, поэтому планирование по данному направлению происходит укрупненно. Бюджет продаж по розничным точкам формируется без детализации по номенклатуре и контрагентам. Здесь применяются два основные классификатора: вид торговли и деление номенклатуры по виду НДС.

Бюджетирование начинается с планирования бюджета розничных продаж. Задается общая выручка в точке, определяются доли по видам торговли и товаров.

Задав плановое распределение выручки по дням, видам торговли и номенклатурам, появляется возможность спланировать плановое поступление денежных средств.

В системе есть возможность создавать бюджет закупок по нескольким розничным точкам одновременно и распределять по контрагентам. Кроме этого, создан бюджет маркетинговых поступлений для планирования расходов маркетинговых активностей. Процесс планирования выглядит по ЦМД Розница так:

В результате всех итераций, компания получает полный комплект плановой финансовой отчетности по группе компаний:

  • Бюджет о прибыли и убытках, который можно посмотреть, как отдельно по бизнес-единицам, так и консолидировано по группам компаний;
  • Бюджет по движению денежных средств;
  • Бюджет баланса

Расходы будущих директоров — составляем бюджет баланса

Благодаря автоматизации системы финансового планирования и бюджетирования на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», компания получает финансовую модель на год вперед (помесячно/ежедневно), имеет информацию о доходах и прибыли, знает какие будут денежные потоки и не попадет ли она в кассовые разрывы.

Автоматизация финансового планирования и бюджетирования. Результаты проекта:

  • Единая методология управленческого учета и бюджетирования;
  • Актуальная информация в едином пространстве Центральной базы;
  • Полный учет внутренних взаиморасчетов через Управляющую компанию;
  • Возможность многосценарного планирования;
  • Минимизация ошибок планирования;
  • Управление себестоимостью продукции;
  • Оперативное управление денежными потоками.

Клиентом были выделены дополнительные преимущества автоматизации системы финансового планирования и бюджетирования в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент»:

  • Сопоставление аналитики, которая используется в управленческом учете, и которая используется в бюджетировании, происходит автоматически (справочник контрагента, номенклатуры, технических операций).
  • Возможность создания проформ (настраиваемых форм документов, позволяющих вносить нормативную справочную информацию для каждого вида бюджета, которые удобны пользователям).
  • Наличие системы цветовой индикации, которая указывает на каком этапе находится бюджетирование.
  • Возможность вручную вносить корректировки, например, о вводе/выводе из ассортимента определенной позиции в заданном месяце.
  • Возможность ежемесячной актуализации годового бюджета.

Заказать презентацию программного продукта

О.Н. Гуцул,
Т.Ф. Кутузова

Финансовое управление в рыночной экономике — непременное условие укрепления финансов предприятия, оптимизации используемых ими денежных средств и ликвидации их дефицита. Финансовое состояние предприятия, отражая по сути дела конечные результаты его деятельности, интересует не только работни­ков самого предприятия, но и партнеров по экономической дея­тельности, государственные, финансовые, налоговые органы и др. Все это предопределяет актуальность использования современного инструментария системного финансового регулирования, которое максимально должно учитывать информацию как внутреннего, так и внешнего происхождения, т.е. основываться на реализации схемы стратегического планирования, адаптированного к особенностям хозяйственной деятельности предпри­ятия и его подразделений.

Бюджетный метод управления — один из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием. Бюджеты являются ключевым инструментом системы упра­вленческого контроля. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Данное исследование проводилось на примере формирования генерального бюджета одного из крупных горнодобывающих предприятий Ленинградской области.

При формировании сводного бюджета на планируемый период последовательно были выполнены следующие этапы внутрифирменного бюджетирования: определен целевой объем продаж (анализ показателя «издержки — объем — прибыль»); составлен производственный бюджет, в том числе бюджеты производства и запасов готовой продукции, бюджет прямых затрат на материалы и товарно-материальные ценности, бюджет прямых затрат труда, бюджет общепроизводственных накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов; разработан финансовый и инвестиционный бюджеты предприятия, в том числе бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств. Предлагаемые бюджеты разных уровней достаточно просты и удобны в применении. Выполнение разработанных этапов внутрифирменного бюджетирования приводит к сбалансированному распределению денежных средств и планируемому положительному финансовому результату. Используемый подход обеспечивает полную сопоставимость всех бюджетов, их взаимоувязку, связь с планируемыми договорными обязательствами и объемом выполняемых работ, с данными бухгалтерского учета.

В целом можно определить следующие преимущества применения указанного механизма внутрифирменного бюджетирования для промышленного предприятия:

Интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений.

Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия.

Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюд­жета указывает области действий.

Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Разработанная схема внутрифирменного бюджетирования может быть адаптирована для целого ряда производственных предприятий.

Существуют различные определения бюджета. Иногда бюджет определяют как финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета, а бюджетирование — как метод проектирования будущих финансовых отчетов, при котором каждая статья получает своего «хозяина». В некоторых случаях содержание бюджета сужается до планирования затрат. Институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США определил бюджет как количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

С нашей точки зрения, выяснять сущность и предназначение бюджетирования следует, учитывая его теснейшую связь с менеджментом. Начало функционирования любой организации связано с разработкой ее миссии и осуществлением стратегического планирования. Стратегическое планирование не является систематической деятельностью: стратегию приходится менять лишь при появлении новых внешних обстоятельств, а они возникают эпизодически. Следовательно, стратегическое планирование — это эпизодический процесс, осуществляемый менеджментом организации.

Стратегия компании детализируется в ее бизнес-плане, также являющемся продуктом внутренней управленческой деятельности, т.е. менеджмента. Бизнес-план имеет двойственное предназначение. Он может разрабатываться для привлечения инвестиций в организацию, и тогда его основными потребителями становятся внешние контрагенты-инвесторы, кредиторы, деловые партнеры, а задачей — раскрытие механизма приращения капитала, вложенного в организацию инвестором <*>.

<*> С той же позиции следует рассматривать разработку бизнес-планов для вновь создаваемых сегментов организации, определенных по организационному признаку как центры инвестиций либо стратегические бизнес-единицы: в роли инвестора здесь выступает управляющая компания или центральное руководство.

В условиях действующих производств бизнес-план из инструмента стратегического планирования превращается в развернутое краткосрочное планирование всех сторон деятельности организации, становясь основой бюджетирования. Таким образом, бюджетирование можно определить как низший уровень планирования в организации, представляющий собой количественное и финансовое выражение планов деятельности организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей. В результате составления бюджета становится ясно, какие финансовые результаты ожидают организацию при одобрении того или иного бизнес-плана.

Все элементы управленческого учета связаны с менеджментом. Бюджетированию при этом отводится особая роль: оно принадлежит одновременно обеим системам — управленческому учету и менеджменту. С одной стороны, бюджетирование конкретизирует стратегические и тактические задачи, выдвинутые менеджерами организации; с другой стороны, управляющие используют бюджетные данные в целях последующих управленческого анализа и контроля (рис. 1). Приведенный рисунок свидетельствует вместе с тем об особом месте бюджетирования в системе управленческого учета: бюджетирование является одновременно и важнейшим поставщиком информации в управленческом учете, и его отправной точкой. В отсутствие обоснованного плана учет, контроль и анализ теряют всякий смысл.

Менеджмент
¦
——-+———————————————————¬
¦ ¦ ———————————¬ ¦
¦ ¦ Стратегическое планирование ¦ ¦
¦ L——T————————— ¦
¦ ¦/ /¦ ¦
¦ —————————+——¬ ¦
¦ ¦ Бизнес-планирование ¦ ¦
¦ L——T————————— ¦
¦ ¦/ /¦ ¦
¦ —————————+——¬ ¦
¦ ¦ Бюджетирование ¦<——-¬ ¦
¦ L—————-T—————- ¦ ¦
¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ———————————¬ ¦ ¦
L-T————+ Сегментарный учет +———+——T—
¦ L—————-T—————- ¦ ¦
¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ———————————-¬ ¦ ¦
¦ ¦Внутрипроизводственная отчетность¦ ¦ ¦
¦ L—————-T—————— ¦ ¦
¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ———————————-¬ ¦ ¦
¦ ¦ Управленческий анализ ¦ ¦ ¦
¦ L—————-T—————— ¦ ¦
¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ———————————-¬ ¦ ¦
¦ ¦ Управленческий контроль +——— ¦
¦ ¦ L———————————- ¦
L—-+———————————————————
¦
Управленческий учет

Рис. 1. Место бюджетирования в системах менеджмента и управленческого учета

В зависимости от поставленных управленческих задач различают генеральный и частные (операционные, или функциональные), гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета, охватывающего деятельность организации в целом, — интегрировать частные (операционные) бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. Содержание этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации. На рис. 2 приведена схема генерального бюджета, при этом в качестве примера выбрано производственное предприятие. Видно, что операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть «привязаны» к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства — деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных. В зависимости от того, как сегмент идентифицирован по организационному признаку (к какому типу центра ответственности он относится), его бюджет может содержать плановые задания по:

  • доходам (если бюджет составлен для центра выручки);
  • расходам (когда планируется деятельность центра затрат);
  • доходам, расходам и прибыли (в случае если речь идет о центре прибыли);
  • доходам, расходам, прибыли, имуществе и обязательствах (в случае если планируется деятельность центра инвестиций).

———————¬
¦ Генеральный бюджет ¦
L———T————
———————+———————¬
————+————-¬ —————+———-¬
—+ Операционные бюджеты ¦ —+ Финансовые бюджеты ¦
¦ L————————- ¦ L————————-
¦ ¦
+—— Бюджет продаж +—— Бюджет доходов
¦ ¦ и расходов
+—T— Бюджет производства ¦
¦ ¦ +—— Бюджет движения
¦ +—- Бюджет прямых ¦ денежных средств
¦ ¦ материальных затрат ¦
¦ ¦ L—— Прогнозный
¦ L—- Бюджет прямых (бюджетный) баланс
¦ трудовых затрат
¦
+—— Бюджет себестоимости
¦ произведенной продукции
¦
L—— Бюджет административных
расходов

Рис. 2. Схема генерального бюджета производственного предприятия

Расчет будущих финансовых результатов деятельности сегментов сопряжен с разрешением двух проблем. Первая состоит в ответе на вопрос: будут или нет распределяться накладные расходы между сегментами? Если будут, то в соответствии с какой методикой? Оптимальное и единственно верное решение здесь предложено быть не может. Каждая модель разнесения — это компромиссный вариант, положительно сказывающийся на интересах одного сегмента и ущемляющий права другого. Кроме того, косвенное распределение затрат затушевывает реальные результаты работы сегментов бизнеса. В этой связи, с нашей точки зрения, накладные расходы следует не распределять, а покрывать общим маржинальным доходом, зарабатываемым сегментами.

Вторая проблема состоит в выборе методов оценки результатов сегментов, находящихся в начале или в середине технологической цепочки. Она может быть разрешена путем использования трансфертного ценообразования. Кроме того, планируемые доходы и расходы сегментов, а следовательно, итоговый план прибылей и убытков зависят от порядка признания расходов и доходов в управленческом учете. Все эти вопросы должны быть освещены в учетной политике, разрабатываемой для целей ведения управленческого учета, а она не всегда соответствует положениям внешней учетной политики.

Итак, составление операционных бюджетов позволяет уже до начала деятельности тех или иных сегментов организации предвидеть их финансовые результаты. В этом состоит важнейшее отличие бюджетирования от бизнес-планирования, в то время как на этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности организации возлагается на ее руководство, бюджетирование предполагает делегирование этой ответственности руководителям отдельных сегментов предпринимательской деятельности. Это обстоятельство позволяет рассматривать бюджетирование сквозь призму планирования деятельности сегментов коммерческой организации, определив его как процесс разработки смет для отдельных сегментов бизнеса.

Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед). В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране сроки бюджетирования в большинстве российских организаций существенно ниже, чем в странах с развитой рыночной экономикой: максимум год, чаще квартал или месяц. Это не относится к предприятиям-гигантам типа ОАО «Газпром» и АО «АвтоВАЗ», имеющим твердые позиции на рынке и разрабатывающим бюджеты на 5 лет. В российских условиях весьма полезен скользящий вариант планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется.

Мы выделяем следующие этапы процесса бюджетирования:

  1. Определение объектов бюджетирования — сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах — по процессам и переделам, в сфере услуг — по отдельным видам деятельности и т.д. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерческо-договорный отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерческо-договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.
  2. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда «узким местом» предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.
  3. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между руководителями организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов.
  4. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета). На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа — бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс.
  5. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. Очевидно, в этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов — бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков), бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса. Вписываются ли они в рамки предложенной нами концепции бюджетирования как процесса разработки смет для отдельных сегментов бизнеса? Для ответа на этот вопрос рассмотрим подробнее содержание названных планов.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается с целью управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские предприятия процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета. В рамках поставленного выше вопроса важно отметить, что бюджет движения денежных средств генерирует в первую очередь информацию об ожидаемых денежных потоках по отдельным сегментам бизнеса.

Основной задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса.

Бюджетный цикл заканчивается составлением прогнозного баланса, являющегося с методической точки зрения самым сложным и многоцелевым документом. Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

  • рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,
  • оптимизировать производственные запасы;
  • спрогнозировать сумму налогов;
  • установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;
  • выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении — возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

Каждый из финансовых бюджетов (бюджет движения денежных средств, план прибылей и убытков, прогнозный баланс), рассмотренный в отдельности, является необходимым, но не достаточным условием для признания генерального бюджета удовлетворительным, т.е. годным для достижения поставленных целей. Высокая прибыль, отраженная в плане прибылей и убытков, еще не означает наличия свободных денежных средств. Даже при сверхвысокой рентабельности, но неэффективном управлении оборотными средствами (чрезмерном увеличении текущих активов или уменьшении текущих пассивов без учета краткосрочных кредитов банков) денежный поток будет отрицательным. Наконец, запланировав прибыль и положительный денежный поток, можно получить неудовлетворительную с точки зрения налоговых органов или комитета по банкротству структуру баланса. Таким образом, все финансовые бюджеты необходимо рассматривать в комплексе: они являются той системой координат, которая в конечном итоге позволяет оценить будущее финансовое состояние организации. Переход из существующего положения в желаемое означает изменение прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия, отраженного в прогнозном балансе. Поэтому предприятие должно позиционировать себя в этих финансовых координатах, планируя свои будущие перемещения и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными выше величинами.

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново. Так, может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей: введены скидки за быструю оплату счетов или изменены условия предоставления отсрочки платежей. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его будущее финансовое состояние. Для проведения такого анализа используются математические методы финансового планирования.

Вышеизложенное позволяет определить бюджетирование как процесс сегментарного планирования. Составление операционных бюджетов предполагает формирование планов для каждого сегмента бизнеса, составление финансовых планов — их консолидацию.

Информация, аккумулированная бюджетной системой организации, предназначена для решения многих управленческих задач:

  1. Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
  2. Операционные бюджеты помогают менеджерам контролировать производственную ситуацию, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.
  3. Бюджет создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений. В отсутствие бюджета достигнутые показатели могут сравниваться лишь с данными предыдущего отчетного периода, что может привести к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать в себя результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что организация стала работать лучше, но свои возможности она не исчерпала. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которые не существовали в прошлом. Таким образом, бюджет создает основу построения системы управленческого контроля в организации.
  4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Кроме того, он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. При этом реализуется главная цель бюджетирования — повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех сегментов бизнеса на достижение конечного, количественно определенного результата.
  5. Сегментарное планирование и созданная на его базе система управленческого анализа и контроля формируют финансовые инструменты воздействия на деятельность подразделений организации: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; с помощью бюджета проводится анализ отклонений — сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. В отсутствие сегментарного планирования ситуация оценивалась бы лишь на уровне организации в целом и анализ причин, вызвавших ее, был бы невозможен.

М.А.Вахрушина

Д. э. н.,

профессор

Финансовое планирование и бюджетирование

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *