Эффективное делегирование полномочий

Повторяющиеся задачи

Очевидно, что повторяющиеся периодически задачи решать проще, чем каждый раз новые. А это значит, что выполнение такой задачи может быть описано в виде инструкции и даже обезьяну можно научить по этой инструкции работать. Ну, как минимум, обезьяну с достаточным уровнем компетенций.

Повторяющаяся задача описывается в виде регламента бизнес-процесса, создаются чек-листы, инструкции и вот, процесс относительно легко делегируем и контролируем.

Все ли повторяющиеся процессы надо делегировать? Не все.

Например, особо важные процессы делегировать не стоит, если от них критически зависит работа вашей фирмы. Главное, чтобы таких критически важных процессов не было слишком много, что даже делегировать нечего. А если у вас есть мнение, что в вашем бизнесе все процессы супер важные, то где-то вы ошибетесь, посмотрите внимательнее.

Также некоторые не любят делегировать то, что приносит им большое удовольствие. Например, некоторые очень любят настраивать компьютеры, особенно с прошлым опытом в IT. Но работа эта вполне делегируемая и руководитель компании, выполняющий работу системного администратора – это глупость. Хотя в редких случаях такую поблажку себе можно позволить, все-таки удовольствие иногда важнее эффективности.

Дайте полномочия

Частая ошибка, которую я сам раньше совершал и часто вижу со стороны – это дать подчиненному задачу и не обеспечить его ресурсами для ее выполнения.

Есть золотое правило – если поручаете человеку сделать что-то, то подумайте, если ли у него все необходимое, чтобы эту задачу выполнить?

Подчиненные бывают разные. Кто-то, столкнувшись с трудностями при выполнении задачи обратится к вам, кто-то промолчит и будет ждать развязки, кто-то уйдет в депрессию. В любом случае, дали задачу, проследите, чтобы дать и все необходимые полномочия для ее выполнения.

Довольно глупо поручать человеку задачу по приемке грузов, не дав ему полномочий на подпись нужных для этого документов.

Подводя итоги этой небольшой статьи, хочется еще раз напомнить, что без делегирования далеко не уплывешь, ведь делегируя, вы покупаете самое ценное – свое время. Которое стоит дороже, чем время человека, которому вы делегировали задачу. Для очень многих руководителей точкой роста является научиться правильно делегировать задачи.


>Если мои мысли в этой статье оказались для вас полезны, то будет классно, если:

Делегирование ответственности и полномочий

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и не­обходимые для этого права конкретным подчиненным.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору. Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации.

Рис. Матрица Эйзенхауэра

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий:

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких — либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие — то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители раз­бираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулиров­ка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в боль­шинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую проде­монстрировать свои способности;

• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

· постановка целей;

· окончательное решение по стратегическим вопросам;

· контроль результатов;

· мотивация сотрудников;

· задачи особой важности (задачи группы А);

· задачи высокой степени риска;

· необычные, исключительные дела;

· актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

· конфиденциальные задачи.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями Достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и от­ветственности;

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонима­ние и доверие между руководителями и исполнителями;

• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграни­чение участков работы;

• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования пол­номочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесо­образно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятель­ности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение за­дач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых должностей, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наибо­лее очевидно и непосредственно связана с координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Но есть более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без понимания делегирования, полномочий и ответственности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Не понимая необходимости делегирования, многие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает должность в организации. Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач должности в обмен на получение вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые выполняют большинство задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, всем известный надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, руководящих крупными корпорациями.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, говорят о делегировании полномочий индивиду.

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять полномочия.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как ограниченное, присущее должности, право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые переда­ются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в опре­деленных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто кон­сультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консуль­тативный аппарат, функции аппарата могут быть распростра­нены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве компаний..

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обла­дать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования ин­формации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушива­ется к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает.

Разновидности аппаратных полномочий

Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегиро­ванных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограничен­ными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать труд­ности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как Совет федерации, так и Дума, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус..

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организаций могла достичь целей и развиваться, не может автоматически распределять Полномочия. Оно должно эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование полномочий создаст проблемы для каждой функции.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить к разряд аппаратных. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относятся к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией, аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу по время операции.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабным, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Линейные полномочия и координация Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате чия и этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения ли­нейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответство­вать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в организации и во внешней среде.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может дать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная как количество работников, непосредственно подчиняющихся руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство отвечает за успешное выполнение всех задач незави­симо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

Современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя — все играет роль в определении количества людей, непосредственно контролируемых руководителем.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Но если руководство не будет предпринимать усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Пять причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Руководители так погружа­ются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля. Параллельно делегированию полномочий, руководство должно создать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нес.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается положительных стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания —главные примеры препятствий. Психологические проблемы — самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внима­тельно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться беспокойным боссом.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинен­ным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирова­ния будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торо­пится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что пони­мают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полно­мочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Во многих организациях выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

  • у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
  • руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
  • подчиненный способен хорошо сделать работу;
  • руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

  • конкретность принимаемых решений,
  • разгрузка каналов коммуникаций,
  • обнаруживаются способные руководители,
  • повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

  • новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
  • увлечение частными целями,
  • увеличение длительности процесса принятия решений,
  • затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

  1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
  2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
  4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

  1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
  5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
  6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

  • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
  • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
  • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
  • передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

  • подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
  • руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
  • оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
  • при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
  • если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Навыки владения делегированием полномочий персонала

Чем больше ответственности и работы у руководителя, тем менее эффективным становится принцип: «Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам». Умение делегировать становится не только способом освобождения времени для стратегических размышлений, но и средством мотивации сотрудников компании.
Делегирование — это не приказ и не перекладывание с больной головы на здоровую того, что руководителю неинтересно, или того, что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость, имеющая свою рецептуру.
В данной статье остановимся подробнее на двух важнейших этапах — определении делегируемого вида деятельности и выборе сотрудника для делегирования.
Руководитель любого уровня — от менеджера среднего звена до крупного предпринимателя — это центр, действующий через множество делегирований. От их качества и количества зависит конечный результат, поэтому каждый руководитель должен мастерски владеть навыком делегирования.
Такой навык является базовым для любого руководителя. Его считают настолько простым и обыденным, что даже не всегда уделяют достаточное внимание в тренинговых программах, а иногда и вовсе не изучают как технику. Но простое в понимании делегирование вызывает сложности в каждодневной практике. Делегирование объединяет в себе такие навыки менеджера, как целеполагание, мотивация, фидбэк и коучинг. А самое главное — руководителю необходимо знать своих людей. В этом и парадокс такого простого и сложного одновременно делегирования. Взглянешь на схему делегирования, кажется, куда уж проще: определить делегируемое, отобрать сотрудников, поставить задачу и следить за результатами.
«Как просто!» — можно услышать от руководителей. Но так ли это просто на самом деле? Почему же в таком случае некоторые менеджеры его боятся? Почему одни вообще не делегируют, а другие делегируют все подряд тем, кто подвернулся под руку, не понимая его значения и злоупотребляя им? С точки зрения психологии взаимоотношений между подчиненным и руководителем в первом и втором случаях возникает бессознательный шантаж.
Делегировать — значит, наделить полномочиями, поставить задачу и определить ответственность. Поэтому когда вы делегируете, то доверяете другому долю своей личной ответственности и полномочий, часть проекта, успеха, прибыли…
Руководитель может попасть в зависимость от чьих-то умений и качеств, потерять время на многократные объяснения и переделывание — быть шантажируемым со стороны подчиненного. Выглядит это примерно так: «Я сделаю, если руководитель меня попросит… уделит мне больше времени, чем другим… будет чаще встречаться со мной… Вариант шантажа может быть крайним и окончательным — когда подчиненный отказывается выполнять задачу, то есть начинает делегировать обратно. Такая ситуация неприемлема. Если посмотрим на это с точки зрения сохранения эффективности лидера, то подобные тенденции со стороны подчиненных необходимо сразу пресекать.
Однако шантажом занимаются не только подчиненные. Когда руководитель злоупотребляет делегированием, подчиненные оказываются в таких рамках, что смогут получить признание и поощрение, только если будут готовы «в любой момент побежать». Такая ситуация тоже неприемлема, поскольку таланты и профессионалы начнут смотреть «на сторону». Рано или поздно руководителю все равно придется столкнуться с сопротивлением и даже бунтом, а через некоторое время он обнаружит низкий лидерский потенциал в своей команде.
Но нельзя же все сделать в одиночку. Тем более что делегирование может объединять коллег, подчиненных, партнеров, внештатных сотрудников, рабочих и даже временных консультантов. Оно может стать инструментом развития и обучения сотрудников, помогать выявлять и удерживать таланты; высвобождать время руководителя для выполнения более важных стратегических задач.
Главное, чтобы руководитель четко знал и удерживал свою цель, ведь при делегировании передается только часть ответственности, основная же ответственность лежит на самом руководителе. Важно также научиться воспринимать делегирование как непрерывный процесс, в котором участвует каждый сотрудник, регулярно получающий задания, выполнение которых приводит к его развитию.
Делегирование — это не приказ и не перекладывание с больной головы на здоровую того, что руководителю неинтересно, или того, что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость, имеющая свою рецептуру. Чтобы провести качественное делегирование, нужно поставить четкую задачу, наделить полномочиями, а если надо — обучить, объяснить зону ответственности, ну и, конечно же, добавить в этот коктейль мотивацию.
В данной статье остановимся подробнее на двух важнейших этапах — определении делегируемого вида деятельности и выборе сотрудника для делегирования.
Что делегируют в первую очередь:
рутинные виды деятельности, слабо влияющие на результаты , — периодически повторяющиеся процессы, которые занимают много времени, а результат дают небольшой и не требуют менеджерских навыков. Это всевозможные отчеты, сбор информации, часть исходящих звонков, работа с почтой, ответы на письма и др.;
специализированные виды деятельности — задания, которые требуют специализированных знаний и в силу наличия у кого-то большего опыта и знаний могут быть выполнены лучше. Например, техническая подготовка презентаций и совещаний, написание текстов.
Руководителям, недавно получившим повышение, важно знать о необходимости делегировать любимые виды деятельности. Именно так! Потому что в это время вы можете создать новый проект, заняться стратегическим планированием, а то и просто выйдете из офиса и пройдетесь по парку. Кроме того, имеется то, что делегировать не стоит :
все, что связано с ритуалами и традициями компании . Как правило, это признание героев, награждения, поощрения, поздравления. Это все, что относится к вашей позиции, вашему престижу, должности;
политические и антикризисные мероприятия . Политика компании ограничивает возможности принятия решений. Менеджер может делегировать выполнение задания в соответствии с политикой компании. Но он не должен делегировать ответственность, предполагающую определение политики компании, принятие решения и выбор стратегии выхода из кризиса;
личные встречи с персоналом — как по вашей инициативе, так и по инициативе сотрудника. Подобные встречи могут быть вызваны: желанием установить обратную связь, необходимостью постановки целей, проведения аттестации. Сюда же относятся дисциплинарные взыскания и поощрения, а также разрешение конфликтных ситуаций;
делегирование . Нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника. Особенно распространенная ошибка — делегировать через секретаря.
Определив делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника (помним о том, что делегирование может закончиться шантажом). Необходимо знать своих людей, соблюдать осторожность, потому что за действия другого человека придется нести ответственность, причем не только менеджерскую и гражданскую…
Ситуация, в которой менеджер оказывается абсолютно прав, может быть разрушена из-за неопытности того, кому делегировали. Осуществление проекта во многом зависит от правильно подобранного персонала. Это касается и делегирования. Выбирая сотрудника, руководитель должен помнить, что он передает этому человеку часть своих полномочий, и подходить к отбору со всей ответственностью. В связи с этим Э. Карнеги сказал: «Секрет успеха не в том, чтобы выполнять свою работу, а в том, чтобы найти правильного человека, который бы это сделал».
Ключ к правильному выбору кандидатуры на делегирование — сочетание навыков и личности с заданием. Чтобы не ошибиться в выборе, руководителю после наблюдений необходимо самому себе ответить на вопросы:
Каковы профессиональные навыки данного человека, насколько он подготовлен технически?
Что он хотел бы изучить в компании, в какой области планирует развиваться?
Какой участок работы знает меньше/больше всего?
Какие особенности выстраивания взаимоотношений?
Готов ли кандидат к изменениям в его обязанностях?
Стремится ли к успеху?
Как правило, эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания — по принципу пересечения двух сфер — интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. Но это уже переход к следующим этапам делегирования, которым имеет смысл посвятить отдельную статью.
В заключение хочется подчеркнуть, что правильное делегирование — один из инструментов управления продвижением вперед. Не стоит рассматривать делегирование только как часть управления временем — это управление людьми и результатом во времени.
Делегирование необходимо использовать не только для получения результата, но и для оценки, мотивации и развития карьеры. Это техника, которой можно и нужно научиться. То, как менеджер делегирует, — показатель его эффективности. Руководитель, в полной мере владеющий данным навыком, имеет намного больше шансов стать лидером более высокого уровня. Опытные владельцы и руководители бизнесов знают: по тому, как менеджер делегирует, можно диагностировать его как руководителя в целом. Сразу становится понятен и его стиль управления, и психологические барьеры в работе с подчиненными.
Несомненно, менеджер должен овладеть делегированием как техникой, чтобы оно не обернулось шантажом. Если каждый менеджер будет в полной мере использовать данный инструмент, это обернется для компании увеличением прибыли.

Эффективное делегирование полномочий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *