Для выполнения должностных обязанностей

Методы материальной мотивации не всегда эффективны. Гораздо более продуктивно использовать те виды влияния, которые подвигнут сотрудников добровольно принять точку зрения руководства и пересмотреть свою. Ведь важно не заставлять человека решать поставленные перед ним задачи, а мотивировать его к тому, чтобы он делал это сам.

Метафорическое влияние

Один из видов воздействия на сотрудников — метафорический: использование метафоры, некой метафорической истории.

Метафора как образное сравнение сильно влияет на сознание. Любую информацию из внешнего мира человек «фильтрует» через призму его собственной картины мира. То, что для одного очевидно, другой воспринимает с сомнением. Герой рассказов Конан Дойла, доктор Ватсон, пытаясь понять при первой встрече, чем занимается Шерлок Холмс, с удивлением обнаружил: тот не имеет представления о том, что Земля вращается вокруг солнца. Изумленный Ватсон воскликнул: каждый образованный человек должен это знать! На что Шерлок Холмс спокойно ответил, что данного факта ему знать не обязательно, поскольку он никак не помогает в работе.

Сила метафоры как раз и заключается в том, что она вписывается в картину мира нашего собеседника, понятна ему.

Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное описание задачи или процесса своему подчиненному.

Например, начальник объясняет сотруднику, что нужно разговаривать с клиентом на одном языке, используя его же «ценностные» слова. Вместо долгих рассуждений о том, как строить свою речь и какие использовать фразы, можно рассказать работнику… анекдот. Например, такой. Сын спросил отца, почему надкушенное им яблоко через несколько минут изменило цвет. Папа долго объяснял, что в яблоке содержится железо, которое на воздухе соединяется с кислородом, и в результате этой химической реакции надкушенная поверхность фрукта темнеет. Через несколько секунд сын снова спрашивает: «Папа, а с кем ты сейчас разговаривал?». Так вот, если не учитывать «язык» клиента, то можно оказаться на месте того самого отца из анекдота.

Другой вид метафорического влияния — метафорическая история (storytelling). В основе его механизма лежит феномен проекции услышанного рассказа (басни, анекдота, сказки, романа и т. д.) на себя.

Вспомним, как в детстве, читая, к примеру, захватывающие романы Фенимора Купера или Майна Рида, мы невольно представляли себя участниками описываемых событий. Говоря научным языком, имело место явление, называемое проекцией. Подобным образом формируются те или иные жизненные установки и ценности. Но если сказки и мифы создаются, как правило, стихийно, то представители многих политических режимов, особенно тоталитарных, активно использовали инструмент storytelling, или мифотворчества. В каждый исторический период обязательно появлялись свои легенды (при этом они не всегда были далеки от истины). Например, в эпоху Петра I культивировались истории о тех, кто добился всего самостоятельно или волею судьбы, потому что людей именно такого типа стремился приблизить к себе император и сформировать как класс. Во время войны 1812 года появилось множество историй о партизанском движении, героизме простых людей: задача состояла в том, чтобы поднять народ на борьбу с врагом. А сколько было рассказов о Ленине, фильмов о героях первых пятилеток и о том, что счастье заключается в труде. Все перечисленное — способы воздействия на сознание и подсознание людей, формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.

Управление организацией также включает осознанное влияние на сотрудников, в том числе, новых, с помощью мифологии. Ее надо формировать и всячески способствовать распространению легенд среди персонала компании. Это ни в коем случае не должна быть ложь или придуманные, нежизненные рассказы. Напротив, стоит пользоваться реальными фактами: они часто оказываются гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Для этого имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, производят впечатление и запоминаются, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые руководство стремится культивировать, поощрять и развивать в организации. Следует рассказывать новичкам, к примеру, истории успеха отдельных сотрудников и компании или то, как ей удалось решить ту или иную проблему, которая на первый взгляд казалась безвыходной. Это также могут быть легенды, касающиеся взаимоотношений в коллективе, с внешними партнерами и клиентами.

В первый месяц работы в одном из подразделений компании Johnson & Johnson автор получила из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась — «Истории успеха» («Success Stories»). Она содержала множество ярких примеров достижений сотрудников, креативных решений и побед организации по всему миру.

Очень важно, чтобы описывался не только сам факт успеха, но и та модель поведения, которая позволила его добиться. Это своего рода «сигнал» для сотрудника: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех. Преимущество storytelling по сравнению с прямым указанием заключается в том, что люди гораздо охотнее следуют тому, до чего додумались сами, а рассказ без навязываемой морали дает эту возможность. Кроме этого, таким образом можно избежать прямых обещаний («сделай так — и получишь поощрение»). Есть и еще один плюс: занятные истории гораздо лучше запоминаются, чем наставления, их пересказывают друг другу.

Подобные легенды могут рассказывать топ-менеджеры организации как в обычных частных беседах, так и на праздничных мероприятиях, например, в качестве тостов или в поздравительных речах.

Однако увлечение мифами компании может привести слушателей к мысли о том, как интересно в ней было работать раньше, но не теперь («были люди в наше время, не то, что нынешнее племя»). Поэтому важно следить за тем, чтобы в историях фигурировали и современные «герои» из настоящего или недавнего прошлого.

Задание 1

Ниже приведены истории, которые стали своеобразными мифами в реальных компаниях. Определите, какую идею они несут, каковы ценности корпоративной культуры организаций, в которых они рассказываются (ответы см. ниже).

  1. Отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге выбрали слоган — лучший из предложенных. По сей день он отлично «работает».
  2. В крупной корпорации менеджер по маркетингу разработал план продвижения организации стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и компания понесла убытки. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Тот отказался принять заявление со словами: «Я только что заплатил за ваше обучение миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».
  3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, то всегда первым делом едет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все его сотрудники.
  4. Лучшему работнику отдела продаж никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать сотрудничество с компанией. Он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на данную тему. После этого клиент стал с ним работать.
  5. Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках работы он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень — так, постепенно он прошел все ступеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.

Эти истории (пересказанные в сокращенном варианте) со временем обросли большим количеством подробностей, серьезных и смешных. Компании, в которых они рассказываются, имеют общие черты — сознательное формирование корпоративной культуры или ее поддержание, а также большое внимание развитию и мотивации людей.

Ответы на задание 1

Идеи, которые несут в себе истории:

  1. Вместе мы — сила. Для поиска идей и креативных решений стоит привлекать многих. У нас работают талантливые люди.
  2. Компания признает, что люди могут ошибаться. Она предлагает сотрудникам экспериментировать, пробовать, но требует после неудач быть готовыми работать дальше и искать пути совершенствования.
  3. Для руководства компании важно все, что происходит в филиале. Внешние проявления субординации и статусности не всегда уместны, даже когда речь идет о самом высоком уровне управления.
  4. Работа с клиентами — не простое дело: оно требует особых подходов и креативности. Случается, что только нестандартным решением можно добиться успеха.
  5. Даже лучшему специалисту не стоит останавливаться на достигнутом. Каждый сотрудник может вырасти в компании. Для этого нужно добиваться максимально высоких результатов, двигаться вперед, и тогда тебя оценят по заслугам.

Задание 2

Придумайте самостоятельно метафоры первого типа к нескольким часто встречающимся заблуждениям или взглядам, с которыми приходится сталкиваться в управленческой практике (авторские варианты ответов см. ниже).

  1. Подбор сотрудников — задача отдела персонала, руководителю не так уж и важно владеть техниками оценки кандидатов.
  2. Существуют универсальные методы управления.
  3. Набор однотипных людей в команду, непонимание необходимости правильного распределения ролей.
  4. Чрезмерный напор при попытке убедить коллег/ подчиненных/ клиентов в чем-либо.
  5. Плохо говорить о других за глаза.
  6. «Я и так все знаю, мне ничему не надо учиться».
  7. Все клиенты покупают там, где дешевле.
  8. «Женщины — плохие продавцы в традиционно мужских видах бизнеса (оборудование и тому подобное)».
  9. В управлении: «Я сам сделаю это лучше и быстрее».
  10. «Клиента надо научить, если он что-то делает, с моей точки зрения, неправильно».

Ответы на задание 2

Варианты метафор:

  1. Вы решили купить машину, у вас есть определенная сумма денег и общее представление о том, что хотите приобрести. Доверите ли вы покупку автомобиля своим знакомым или предпочтете сами его оценить, протестировать?
  2. Для мужчин: возможно, вы ездили на разных машинах и, пересаживаясь из одной в другую, замечали, что у нее чуть иной тормозной путь, сцепление и т. д. Вы продолжали управлять автомобилем точно так же, как раньше, или слегка меняли свой стиль вождения? Для женщин: если вы иногда печете в духовке, то наверняка замечали, что у каждой плиты есть свои особенности. Если их не учесть, то ваше блюдо может пригореть или плохо пропечься. Обратите ли вы внимание на эти особенности новой плиты или из принципа будете поступать так, как привыкли?
  3. Вы решили поехать с друзьями на загородный пикник. Удастся ли он, если все привезут только мясо, или только напитки, или все приедут с гитарами? Очевидно, что более удачен вариант, когда в компании будет специалист по шашлыку, тот, кто удачно выберет напитки, гитарист и т. д.
  4. Были ли у вас ситуации, когда ваши родители, друзья, коллеги что-то вам навязывали, а вы — именно по этой причине — приняли противоположное решение? Согласитесь, что когда вас настойчиво убеждают что-то купить, то напрашивается вопрос: «А все ли в порядке, или за этим что-то кроется?»
  5. Лев всегда нападает открыто, а гиена — исподтишка.
  6. В 80-х годах многие школьники рассуждали примерно так: «Зачем мне знать английский, если переводчиком работать все равно не собираюсь?» Прошли годы. Те, кто все же выучили иностранный язык, в 90-е годы находили гораздо лучше оплачиваемую работу и получали больше интересных предложений.
  7. Когда были очень популярны оптовые рынки, многие считали, что супермаркетов, которые только начинали появляться, никогда не будет много, потому что цены там выше. А чего больше в наше время — супермаркетов или оптовых рынков?
  8. Как вы думаете, с кем мужчине проще торговаться — с мужчиной или женщиной?
  9. Учили ли вы своего ребенка (или вас ваши родители) самостоятельно завязывать шнурки, одеваться и т. д.? А ведь маме гораздо проще сделать это самой, чем терпеливо ждать, когда медленно и с ошибками это сделает ребенок. Но иначе он не научится.
  10. Вы пришли в ресторан и заказали рыбу. Вдруг вам захотелось выпить красного вина. Вы знаете, что с рыбой принято пить белое, но вам сейчас хочется именно красного. Вы подзываете официанта, делаете заказ, а он нравоучительно и уверенно объясняет вам, что такое вино к рыбе не подходит. Понравится ли вам это? Или вы считаете, что у вас как у клиента есть право самому делать выбор?

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают в работе и развитии. Например, дополнительная нагрузка часто воспринимается как уменьшение свободного времени, сложное обучение — как чрезмерные усилия, которые можно было бы потратить на то, чтобы больше заработать сейчас, а сложный клиент видится как источник «нервотрепки». На самом деле, на все это можно посмотреть по-другому. И нужно это делать.

Рефрейминг (от англ. «frame» — рамка) — это специальный прием, который позволяет заменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную (трансформировать рамки восприятия). Чаще всего этот метод упоминается в связи с нейролингвистическим программированием. Еще до НЛП прием использовался в психологии и психокоррекции. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана, а основан на истине и осуществляется при сохранении адекватной картины мира человека.

Возьмем, к примеру, два понятия — «разведчик» и «шпион». С первым словом ассоциируются: подвиг, доблесть, смелость. Со вторым: подлость, хитрость, предательство. Однако согласно толковому словарю, и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу неприятеля. Так в чем же разница? — В восприятии.

Итак, практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

  1. Найти в сложной или непривлекательной ситуации позитивную сторону. Например, проходя тренинг, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».
    Другой пример: «Мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Сейчас мы обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».
  2. Отметив негатив, показать выгоду, используя союз «зато»:
    • «совершил ошибку — зато теперь точно знаю, чего не стоит делать в будущем»;
    • «сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план»;
    • «неприятный в общении человек — зато умный, и у него многому можно научиться».
  3. Постановка в ряд сравнения с выгодной точки зрения:
    • «у меня много работы, но у другого сотрудника еще больше»;
    • «трачу много времени на выполнение задания, но два месяца назад на это уходило в полтора раза больше времени, чем сейчас»;
    • «что лучше — иметь реальные перспективы или получать несбыточные обещания?» (в ситуации, когда сотрудник настаивает на выполнении тех обещаний, которые руководитель просто не может осуществить).

Рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: например, когда ребенок вместе с одноклассниками прогулял урок, родители нередко воспринимают это только как халатное отношение к учебе, а можно увидеть в этом еще и чувство коллективизма и готовность к рискам.

Ни в коем случае не нужно «лакировать» действительность — старайтесь увидеть сами и показать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «То, что для одних — проблемы, для других — возможности». Есть известная байка про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два отчета. Один работник пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну».

В действительности часто происходят аналогичные ситуации. Например, потенциальный клиент работает с конкурентами: можно рассудить, что он бесперспективен, либо сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить поменять партнера. В коллективе появился неформальный лидер: можно увидеть в нем своего потенциального помощника, либо отнестись как к конкуренту, что усугубит конфликт. Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации), не сожалейте о напрасно потраченном времени, а воспринимайте все происходящее как урок — что не надо делать, фиксируйте ошибки.

Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует, в первую очередь, тренировки, поэтому предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов.

Задание

Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга:

  1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям) — для творческого человека.
  2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
  3. Большая нагрузка.
  4. Необходимость выступать публично.
  5. Очень отдаленный результат работы.
  6. Необходимость делать «холодные» звонки.
  7. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, хотя и не являются подчиненными.
  8. Нет карьерного роста.
  9. Нет социального пакета или он небольшой.
  10. Требовательный руководитель.

Ответы на задание. Варианты рефрейминга

  1. Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится. Универсальность — залог карьерного роста (или другого, в соответствии с картой мотиваторов сотрудника). Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе — «слабо ли мне!».
  2. Научив сейчас, вы экономите свое время в будущем (если задача повторяющаяся). То, что вы наставник, а не исполнитель, повысит ваш авторитет в глазах подчиненных. Научив сотрудника, можете больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится. Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя: это повышает их лояльность.
  3. Чем больше вы заняты, тем больше успеваете. Больше цените отдых и лучше планируете время. Если значительная загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро будет легче. Подобная «тренировка» повышает профессиональный уровень. Можно сравнить с коллегой, у которого загрузка больше.
  4. Умение выступать публично всегда понадобится в случае карьерного роста. В дальнейшем будет легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей. Приятно, когда вас ценят, ведь публичные выступления не всем доверяют. В конце концов, вы ничего не теряете.
  5. Есть возможность исправлять недостатки, получать и контролировать промежуточные результаты. Много времени на совершенствование своей работы.
  6. Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он об этом пока не знает. Хорошая тренировка. Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится. Отказ сейчас может означать согласие в будущем. Такая работа повышает стрессоустойчивость. Можно познакомиться с интересными людьми. Развивается изобретательность.
  7. Прекрасный опыт для будущего управленца, а также для настоящего или будущего родителя. Раз обращаются, значит, ценят и уважают. Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы. Помогает созданию имиджа — такие моменты часто оцениваются, когда решается вопрос о продвижении или включении в кадровый резерв.
  8. Меньше должность — меньше ответственности. Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова. Ему нужно тратить больше времени на работу. Он — буфер между подчиненными и высшим руководством. Начальникам всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.
  9. Сами решаете, на что тратить свои деньги. Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется. Разве вы планируете часто болеть?
  10. Скорее станете профессионалом. Будете точно знать, что делать. Всегда будете уверены, что похвала действительно заслужена. Руководитель требует не только с вас, так что обижаться не на что. Зато все понятно и четко.

Эксперимент как метод управленческого влияния

Для многих верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Предоставить возможность человеку убедиться самому и принять собственное решение — один из важнейших факторов успеха в работе с изменением его взглядов. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большую ответственность, чем в ситуации, когда оно было навязано извне. Отсюда появляется тема эксперимента как инструмента коучинга.

Сразу оговоримся, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого убедиться в чем-либо желает руководитель. В данной ситуации задача иная — убедиться должен сотрудник.

Эксперимент строится таким образом, чтобы человек мог сам понять, насколько правильна та или иная модель поведения. Рассмотрим этот вид влияния на конкретных примерах:

  1. На тренинге по технике продаж один из участников настаивал на том, что, отвечая на возражение, нужно соглашаться с клиентом (например: «Дорого», — «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с таким утверждением покупателя: «У ваших товаров низкое качество». После этого сотрудник перестал спорить и включился в работу.
  2. Совещания постоянно превращаются в хаотичную дискуссию. Руководитель, придерживающийся демократичных взглядов, настаивает на том, что так и должно быть, потому что каждый вправе высказаться. Коуч предлагает управленцу эксперимент: назначить ведущего (фасилитатора), ответственного за тайминг, регламент и т. п., а потом опросить участников, удовлетворены ли они характером прошедшего совещания. В итоге оказалось, что после этих изменений у большинства сложилось гораздо более благоприятное впечатление, чем раньше. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем организовывать совещания более эффективно.
  3. Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, скорее всего, он не справится с задачей. Тем не менее предоставьте ему возможность работать самому для того, чтобы проконтролировать исполнение не по конечному, а по промежуточному результату, дабы вовремя поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сделает верные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность при предоставлении критической обратной связи и поддержке сотрудника (иначе можно навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе).

Вы можете сами решить, в каких ситуациях применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и далее продумать сценарии.

Психодрама

Психодрама — сложный комплексный метод. Рассмотрим только один его подход — смену ролей. Он заключается в том, чтобы поставить сотрудника в ситуацию, где он будет играть роль, противоположную нынешней, и задать ему алгоритм поведения. Например, в тех случаях, когда руководитель неподобающе ведет себя с подчиненными, либо продавец — с клиентами. При этом следует избегать формулировки «Поставь себя на его место», т. к. она существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать фразы типа: «Представь себе, что ты…».

Приведем пример. Руководитель слишком сильно давит на подчиненных. Ему предлагается такая ситуация: «Представь себе, что я — твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»

Возможен также рискованный вариант, соединяющий эксперимент и психодраму. Например, жестко разговаривающий с коллегами сотрудник приходит к менеджеру по персоналу, который начинает общаться с ним именно так, как тот привык говорить сам. Затем менеджер обрывает себя на полуслове и спрашивает: «Нравится тебе такое обращение?» После этого объясняет, почему он так себя повел, и вместе с сотрудником делает соответствующие выводы.

Частично прием психодрамы может пересекаться с метафорическим воздействием и рефреймингом, поэтому не будем останавливаться на практических примерах: они в этих методиках аналогичны.

Правильное применение разнообразных видов влияния помогает продуктивно взаимодействовать с сотрудниками, увеличивая число сторонников своей точки зрения.

Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев
«Kadrovik.ru»

Как воздействовать на подчиненных?

Управлять соплеменниками, раздавая тумаки и бананы, человек разумный научился довольно быстро. С тех пор прогресс ушел далеко вперед, но арсенал стимулов для подчиненных практически не изменился и по-прежнему успешно применяется. Разве что, сменив шкуру на костюм, «человек руководящий» задумался — какой из двух инструментов воздействия наиболее эффективен: кнут или пряник?
Еще 10 лет назад главным инструментом мотивации подчиненных многие руководители считали штрафы, выговоры и угрозы увольнения. Объяснялось это не столько нежеланием сотрудников работать, сколько непривычными, «капиталистическими» условиями труда: без сплоченного коллектива, духа и идеи. Не имея возможности предложить что-либо взамен, и не желая оплачивать годами сложившуюся у многих привычку «просиживать штаны», руководители нового поколения стали активно использовать жесткие методы управления. Тем не менее, намеченные показатели нередко оставались недостигнутыми, а установленные нормы невыполненными.
Постепенно менеджеры стали понимать, что «кнут» как метод работы с персоналом эффективен только тогда, когда арсенал руководителя ограничен обстоятельствами. Например, временем, бюджетом и личными качествами босса. К счастью, период становления капиталистической морали и трудовой дисциплины закончился. И компаний, работающих в режиме пожарной команды, практически не осталось. Неужели «кнут» потерял свою актуальность? Нет! Он по-прежнему действенен, особенно с несознательными работниками. Но использовать его лучше не как метод, а как угрозу наказания! В этом случае запускается механизм мотивации по принципу избегания неудач, наказаний и т.д.
Но даже замахиваться «кнутом» следует по науке, соблюдая основные принципы системы наказания:
Своевременность принятых мер.
Большинство нарушений, которые допускают сотрудники, редко попадают в разряд страшных. Обычно через месяц-другой они забываются. Поэтому ко многим проколам резонно применять так называемый срок давности.
Естественно, это не касается ситуаций, где из-за грубейшего нарушения трудовой дисциплины компания терпит серьезные убытки. В таких случаях и год, и два, а то и десять лет — не срок, чтобы списывать промах со счетов. Но если вы в конце года объявили работнику выговор за то, что в марте он нарушил порядок при сборе подписей в приказе на отпуск, то это выглядит, как минимум, предвзятым отношением к человеку.
Сопоставимость нарушения и наказания.
Если подчиненный задержался в «курилке», попал под горячую руку и был уволен, то говорить о системе наказаний бесполезно. Сотрудники будут думать не о том, как не нарушить правила, а о том, как не попасть «под раздачу».
Равные условия для равных позиций.
Карать виновных следует одинаковыми или сопоставимыми наказаниями вне зависимости от их личных взаимоотношений с руководителем. Сват ты, брат или сын, закон должен быть один, иначе другие наказанные будут чувствовать себя несправедливо обиженными.
С другой стороны, показательная суровость к «своим» воспринимается как фальшь. Поэтому при возникновении таких сложных ситуаций важно найти правильный баланс. Не должно быть неприкасаемых, но и полностью равных работников в принципе не бывает.
Право на исправление ошибки.
Суть системы наказаний в том, чтобы избежать потерь, а не в том, чтобы ухудшить жизнь отдельных людей. И, если сотрудник видит возможности для исправления своих ошибок, то это может быть в разы полезнее, нежели применение к нему наказания. Ведь чувство ответственности продуктивнее чувства вины.
* Так, руководитель компании перед тем, как уволить молодого сотрудника за прогул, решил поинтересоваться причинами происшествия. Дело было этой зимой, в январе, и многие, наверное, помнят, как мало было солнечных дней в этом месяце. Парень честно признался, что, увидев прогноз погоды и услышав про солнце, не смог упустить такой шанс. Босс не стал увольнять сотрудника, но наказал за этот поступок. Молодому человеку дали поручение украсить офис так, чтобы у сослуживцев улучшилось настроение. Кроме того, начальник строго предупредил, что больше бесед по поводу трудовой дисциплины не будет…Юноша исправился.
Хвали публично, ругай лично.
Для поддержания благоприятного климата в коллективе важно делать акцент именно на позитивных достижениях сотрудников, чтобы раззадорить желание коллег повторить их опыт и чтобы самим «передовикам» было приятно. Когда человека ругают при всех, то это чаще приводит к обострению противоречия с коллективом и с компанией. Публичные наказания можно использовать только в крайних случаях, когда сотрудника увольняют из организации.
Представьте себе, что менеджер, прошедший через подобный публичный остракизм в вашей компании, через несколько лет совершит прорыв в карьере и займет важную позицию в каком-нибудь министерстве, регулирующем деятельность вашей фирмы. Нравится? Мир подчас теснее, чем мы ожидаем.
Быть конкретным и конструктивным.
Сотрудник обязательно должен понимать, за что именно его бранят, и как он должен был себя вести.
* Руководитель ругает свою помощницу по поводу того, что она запуталась в бумагах и отправила факсы не тем адресатам. В конце он переспрашивает: «Так в чем ты виновата?»
Девушка честно признается в невнимательности и нерасторопности. Тогда директор предлагает ей посмотреть на стол коллеги, работающей в компании давно. Бумаги лежат в порядке, каждый документ — с сопроводительной запиской и на нужном месте.
«Что у тебя не так, как у нее?» — «Нет порядка» — «Вот именно за его отсутствие на рабочем месте и в голове я и ругаю тебя».
Прозрачность системы наказаний.
Система штрафов должна быть понятной и известной всем членам коллектива. Иначе каждый раз люди будут воспринимать наказание как неприятный сюрприз. В этом случае мотивация по принципу избегания неудач не будет срабатывать должным образом.
Законность.
Применяя те или иные методы воздействия на подчиненных важно помнить, что на сегодняшний день существует достаточно сильное трудовое законодательство, а суды чаще встают на сторону, может быть, не вполне честного, но гораздо более слабого подчиненного.
* Напоследок еще одна история, которая произошла в компании, где роль отвечающих на звонки, была возложена на всех (почти на всех) сотрудников фирмы. Причем трубку необходимо было снять не позднее третьего гудка. Раз в три-четыре месяца исполнительный директор объявляла о том, что случился прокол, за который все работники организации заплатят штраф (несущественный, но неприятный). В последующие несколько недель активность при снятии трубки повышалась. Но ответственности у сотрудников не прибавлялось.
Так что, когда увлечение «кнутом» принимает патологическую форму, эффективность этого инструмента мотивации стремительно приближается к нулю. В таких случаях руководству компании полезно вспомнить о существовании системы поощрений. Наверняка результат не заставит себя долго ждать. Ведь от сильного человека, а таким и в народе, и в любом коллективе считают того, кто имеет силу и возможность наказать, и «пряники» воспринимаются слаще.
Блиц-опрос
В вашей компании лучше работает система поощрений или наказаний сотрудников?
Юлия ФУНК,
руководитель отдела персонала ООО «Роберт Бош»:
— Мы скорее поощряем желаемое поведение, нежели наказываем за нарушения. Система управления по целям направлена на личную заинтересованность сотрудника в достижении задач компании. Прозрачная ежегодная система оценки, четко сформулированные ценности и принципы поведения, сильная корпоративная культура помогают понять «что такое хорошо» и «что такое плохо». Кроме того, в компании создано сильное информационное поле, направленное на поощрение инициативы и стремление к успеху. Лучшие идеи, новые проекты сотрудников и стажеров презентуются авторами на корпоративных встречах, где ежегодно проводится награждение лучших сотрудников года.
Единственный пример наказания, который приходит в голову — лишение возможности посещать курсы иностранного языка, оплачиваемые компанией, при систематическом пропуске занятий без уважительных причин. Здесь вступает в действие принцип: «BOSCH вкладывает деньги, сотрудник вкладывает время». Если сотрудник не хочет его тратить на свое развитие, компания не готова за это платить…
Тамара ИСТОМИНА,
директор по персоналу ГК «Лёдово:
— Мы ввели штрафы за грубые дисциплинарные нарушения (например, опоздания), но прежде предпочитаем мотивировать! Сейчас в организации внедряется новая система мотивации, ориентированная, в первую очередь, на топ-менеджмент. Система направлена на достижение стратегических целей компании. На первом этапе мотивация распространяется только на менеджеров высшего звена, второй этап — трансляция работы системы на всех ключевых сотрудников компании. Это позволит более эффективно внедрить изменения и максимально вовлечь коллег.
Екатерина БИЛЕЦКАЯ,
директор по персоналу и организационному развитию корпорации «Эконика»:
— Наша корпоративная культура особенна тем, что сотрудники стараются работать с полной самоотдачей, поэтому вопросы о штрафах в компании практически не поднимаются. Мы делает ставку на личностный рост персонала. Именно поэтому для каждого уровня специалистов разработаны групповые и индивидуальные системы поощрений, которые применяются по результатам ежегодной оценки плановых показателей. От ее результатов зависит карьерный рост каждого. Например, перспективные кадры могут пройти курс обучения, а тех, кто превзошел все ожидания руководства, всячески поощряют: могут выплатить единовременную премию или вручить подарочный сертификат, это может быть абонемент в спортивный клуб, билеты в театр или в туристическую поездку, как по России, так и за рубежом.
Григорий КРАМСКОЙ
Источник: Элитный персонал

Исполнение обязанностей военной службы

Военнослужащий, а также гражданин, проходящий военные сборы, считаются исполняющими обязанности военной службы в случаях:
а) участия в боевых действиях, выполнения задач в условиях чрезвычайного или военного положения, а также в условиях вооруженных конфликтов;
б) исполнения должностных обязанностей;
в) несения боевого дежурства, боевой службы, службы в гарнизонном наряде, исполнения обязанностей в составе суточного наряда;
г) участия в учениях или походах кораблей;
д) выполнения приказа или распоряжения, отданных командиром (начальником);
е) нахождения на территории воинской части в течение установленного распорядком дня служебного времени или в другое время, если это вызвано служебной необходимостью;
ж) нахождения в служебной командировке;
з) нахождения на лечении, следования к месту лечения и обратно;
и) следования к месту военной службы и обратно;
к) прохождения военных сборов;
л) нахождения в плену (за исключением случаев добровольной сдачи в плен), в положении заложника или интернированного;
м) безвестного отсутствия — до признания военнослужащего в установленном законом порядке безвестно отсутствующим или объявления его умершим;
н) защиты жизни, здоровья, чести и достоинства личности;
о) оказания помощи органам внутренних дел по защите прав и свобод человека и гражданина, охране правопорядка и обеспечению общественной безопасности;
п) участия в предотвращении и ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и катастроф;
р) совершения иных действий, признанных судом совершенными в интересах личности, общества и государства.
Военнослужащий или гражданин, проходящий военные сборы, не признается погибшим (умершим), получившим увечье (ранение, травма, контузия) или
заболевание при исполнении обязанностей военной службы, если это явилось следствием:
а) самовольного нахождения вне расположения воинской части, за исключением случаев, названных выше в пунктах «л», «м», «н», «о», «п» и «р»;
б) добровольного приведения себя в состояние наркотического или токсического опьянения;
в) совершения деяния, признанного в установленном порядке общественно опасным.
В связи с тем, что военная служба — это особый вид государственной службы, ей присущи определенные особенности и отличия.
Законодательство, а именно Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы РФ» и Положение «О государственной службе» в числе первых ее основных принципов называют законность. Она предполагает, что организация, содержание и порядок прохождения государственной службы должны основываться и соответствовать действующему в государстве законодательству.
Другими принципами государственной службы, которые относятся также и к военной службе, являются:
¦S обязательность решений вышестоящих в порядке подчиненности государственных органов и должностных лиц, принятых в пределах их компетенции, для нижестоящих;
¦S подконтрольность и подотчетность государственных органов и государственных служащих;
S внепартийность государственной службы. В государственных органах не образуются политические партии и движения. Федеральные государственные служащие руководствуются законодательством и не связаны при исполнении должностных обязанностей решениями партий, политических движений и иных общественных объединений;

¦S равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации;
•S ответственность федеральных государственных служащих за неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;
S социальная защищенность федеральных государственных служащих;
¦S стабильность государственной службы.
Отличия военной службы от государственной заключаются в следующем: Граждане, поступающие на военную службу, должны отвечать определенным требованиям, касающимся состояния их здоровья, уровня профессиональной и общеобразовательной подготовки, моральнопсихологических качеств, физической подготовки. Особенностью военной службы является и обязательное принятие военной присяги каждым гражданином, впервые зачисленным на военную службу или не проходившим военную службу и впервые призванным на военные сборы. Эти граждане принимают военную присягу на верность своей Родине — Российской Федерации. Они клянутся свято соблюдать Конституцию и законы своей Родины, строго выполнять требования воинских уставов, приказы командиров и начальников. Текст и порядок принятия присяги определяются Законом «О воинской обязанности и военной службе».
Военную присягу принимают по прибытии к первому месту службы или военных сборов после прохождения начальной военной подготовки, срок которой не должен превышать двух месяцев. Принятие присяги осуществляется перед Государственным флагом Российской Федерации и Боевым знаменем воинской части. Этот торжественный акт характерен только для
военной службы. Он имеет как морально-нравственное, так и существенное правовое значение. До принятия военной присяги военнослужащий не может привлекаться к выполнению боевых задач (к участию в боевых действиях, к несению боевого дежурства, боевой и караульной служб). В этот же период за военнослужащими не могут закрепляться вооружение и военная техника. На них не может накладываться дисциплинарное взыскание в виде ареста.
С принятием военной присяги военнослужащий приобретает полный объем служебных прав и на него в полной мере возлагаются служебные обязанности. Нарушение присяги влечет за собой дисциплинарную или уголовную ответственность. Военная служба носит строго обязательный характер, отличается высокой степенью ответственности за выполнение служебных обязанностей каждым военнослужащим. Эта ответственность распространяется не только на лиц, зачисленных на службу по призыву, но и на поступивших по контракту. После зачисления на военную службу военнослужащий не вправе по собственному желанию менять место службы, занимаемую должность, прекращать выполнение служебных обязанностей, требовать изменения характера служебных обязанностей или условий их выполнения. За уклонение от выполнения воинских служебных обязанностей предусмотрены более строгие меры воздействия, чем за аналогичные нарушения обязанностей невоенной государственной службы. Беспрекословность служебного подчинения требованиям командиров (начальников) — также одна из характерных особенностей военной службы. Этот принцип военно-служебных отношений закрепляется в военной присяге и общевоинских уставах. Дисциплинарный устав Вооруженных сил РФ устанавливает, в частности, обязанность подчиненного бес-

прекословно повиноваться приказу командира (начальника).
¦©• Командир (начальник) в случае неповиновения [CBf или сопротивления подчиненного обязан для вос- *г-т становления порядка и дисциплины принять все ™ предусмотренные законами и воинскими уставами меры принуждения, вплоть до ареста виновного и привлечения его к уголовной ответственности. В исключительных случаях, не терпящих отлагательства, и в строгом соответствии с Уставом внутренней службы Вооруженных сил РФ может быть применено оружие. Иначе говоря, командиры (начальники) по отношению к подчиненным наделены гораздо большим объемом властных полномочий, чем соответствующие должностные лица невоенных государственных организаций. Определенная длительность службы по времени — тоже характерная черта военной службы, неразрывно связанная с ее обязательностью. Для военной службы характерно более существенное влияние воинских званий военнослужащих на условия ее прохождения, чем влияние классных чинов (специальных званий) других государственных служащих на условия их службы. Система воинских званий установлена в Законе Российской Федерации «О воинской обязанности и военной службе» для всех составов военнослужащих. Соответствующее воинское звание присваивается персонально каждому военнослужащему.
Наличие персональных воинских званий обеспечивает ясность и четкость в служебных взаимоотношениях между военнослужащими и их субординацию. Звание отражает уровень общевоинской и специальной подготовки, служебное положение и служебный авторитет каждого военнослужащего. В условиях военной службы объем служебных, особенно властных, полномочий, прав на некоторые льготы зависят не
только от занимаемой военнослужащим должности, но и нередко от его воинского звания. Только в условиях военной службы предусмотрены отношения подчиненности как по должности, так и по воинскому званию, что существенно отличает воинские звания от специальных званий других государственных служащих. Для военнослужащих устанавливаются особые формы одежды и знаки различия, которые утверждаются Президентом Российской Федерации. При этом виды военной формы одежды и знаки различия разделяются в зависимости от воинского звания, принадлежности к Вооруженным силам, другим войскам, виду Вооруженных сил, роду войск (службе), различным командованиям, конкретным воинским формированиям.
•©¦ Правила ношения военной формы одежды и зна- ков различия устанавливаются министром оборо- V-p ны или руководителем того ведомства, в котором предусмотрена военная служба. Возможная форма одежды и знаки различия других государственных служащих и иных работников, не являющихся военнослужащими, не могут быть аналогичными форме одежды и знакам различия военнослужащих. Ношение военной формы одежды со знаками различия гражданами, не имеющими на это права, запрещено законом. Военнослужащие в соответствии с установленным порядком имеют право на хранение, ношение и применение оружия. Так, в Уставе внутренней службы ВС РФ определено, в каких случаях они могут применять оружие лично или составом подразделения:
v’ для отражения группового или вооруженного нападения на охраняемые военные и государственные объекты, а также на расположения воинских частей и подразделений, здания и сооружения
воинских частей, воинские эшелоны, колонны машин, единичные транспортные средства и караулы;
S для пресечения попытки насильственного завладения оружием и военной техникой;
S для защиты военнослужащих и гражданских лиц от нападения, угрожающего их жизни или здоровью;
S для задержания лица, совершившего преступление» либо застигнутого при совершении тяжкого и опасного преступления, оказывающего вооруженное сопротивление, а также вооруженного лица, отказывающегося выполнить законные требования о сдаче оружия, если иными способами и средствами подавить сопротивление, задержать преступника или изъять оружие невозможно.
Военнослужащие, входящие в состав караула, имеют право применять оружие в случаях и порядке, определенных Уставом гарнизонной и караульной служб ВС РФ. Характером и особенностями военной службы обусловлен ряд льгот, установленных для военнослужащих законодательством.
В зависимости от уровня военной (военно-специальной) подготовки, характера занимаемых должностей, существующих воинских званий все военнослужащие различаются по составам. Законом «О воинской обязанности и военной службе» установлены следующие составы военнослужащих:
¦S солдаты и матросы,
¦S сержанты и старшины,
•S прапорщики и мичманы,
У офицеры (младшие, старшие, высшие).
Исходя из оснований зачисления на военную службу военнослужащие объединены в две группы:
? военнослужащие, проходящие военную службу по контракту;
S военнослужащие, проходящие ее по призыву.
К военнослужащим, проходящим военную службу по контракту, относятся офицеры, прапорщики и мичманы, курсанты военных образовательных учреждений профессионального образования (после заключения контракта), а также сержанты, старшины, солдаты и матросы, зачисленные на военную службу по контракту.
Сержанты, старшины, солдаты и матросы, зачисленные на военную службу по призыву, а также курсанты военных образовательных учреждений профессионального образования до заключения контракта считаются военнослужащими, проходящими военную службу по призыву.

Особенности невыполнения трудовых обязанностей должным образом

Чтобы понять, что именно является невыполнением трудовых обязанностей работником, следует обратиться к статье 21 Трудового кодекса Российской Федерации. Но в данной статье перечислены только основные виды обязанностей, а конкретизация происходит в должностных инструкциях, трудовых контрактах и договорах. Также определенные служебные обязанности могут быть закреплены и в иных корпоративных актах.

Скачать бланк приказа о дисциплинарном взысканииза ненадлежащее исполнение должностных обязанностей

Согласно статье 68 ТК РФ, сотрудник под роспись должен быть ознакомлен с трудовым распорядком внутри компании, коллективными договорами, а также другими актами имеющими силу внутри компании.

Нарушение тех позиций, с которыми был ознакомлен человек перед вступлением в должность и является ненадлежащим исполнением обязанностей труда.

В частности к таким видам нарушений относятся:

  • Отсутствие сотрудника на рабочем месте без явных на то уважительных причин.
  • Невыполнение трудовых обязанностей сотрудником (в соответствии с должностной инструкцией) без объективных причин. В этом случае происходит нарушение ТК РФ (статья 162).

Видов неисполнения и ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей существует огромное количество. Серьезность того или иного нарушения определяется индивидуально. Крайние меры (например, увольнение) должны быть согласованы с п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Порядок привлечения к ответственности устанавливается в соответствии со статьями 192 и 193 ТК РФ.

Первичное нарушение трудовой дисциплины или аннулированное взыскание не является законной причиной для увольнения. Права работника будут восстановлены, если он обратиться в суд или Трудовую инспекцию. Для увольнения сотрудника по причине ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей нужна определенная периодичность и неоднократность нарушений.

Последствием неисполнения трудовых обязательств является дисциплинарное взыскание. Даже в том случае, если сотрудник подал заявление на увольнение.

Кроме знания особенностей неисполнения должностных обязанностей работодателю важно знать, как правильно оформить данное нарушение.

Как оформить выполнение должностных обязанностей ненадлежащим образом

Нарушение должно быть документально зафиксирована и правильно оформлено, иначе вы не сможете привлечь сотрудника к дисциплинарный ответственности. Процедура оформления состоит из нескольких частей.

Прежде чем выпустить приказ о несоблюдении должностных обязанностей, необходимо установить и подтвердить факт совершения нарушения.

Первичная фиксация нарушения работником трудовой дисциплины происходит с помощью докладной записки о ненадлежащем выполнении должностных обязанностей. В зависимости от специфики организационной структуры компании это могут быть: комиссионное решение, протокол или акт о невыполнении обязательств.

Далее необходимо в письменной форме взять с нарушителя объяснения. У работника есть 3 дня с момента совершения нарушения. Если объяснительная записка не будет предоставлена, это также необходимо зафиксировать в соответствующем акте.

Только после получения объяснений можно переходить к вынесению приказа о дисциплинарной ответственности. На составление приказа у работодателя есть 30 дней с момента совершения нарушения. Утвержденной формы данного документа нет, каждый работодатель закрепляет её самостоятельно. Главное, чтобы документ отражал суть и в нем содержались следующие сведения:

  • Имя, фамилия и отчество работника, его должность.
  • Подробное описание факта невыполнения или ненадлежащего выполнения, отражающее трудовые нормы, которые были нарушены.
  • Обстоятельства совершения нарушения должностной инструкции, наличие и степень виновности работника, а также последствия для организации.
  • Вид наказания, которое будет применено к нарушителю за неисполнение должностных обязанностей в ненадлежащей форме.

В течение 3 рабочих дней с момента выпуска приказа, сотрудник должен быть ознакомлен с ним под подпись. Если человек находится на больничном или ушел в отпуск, данное время не учитывается и не входит в этот период. Если человек отказывается ставить свою подпись на выпущенном приказе, то необходимо составить акт.

Ответственность за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей может происходить, например, в форме выговора. Если работодатель хочет объявить сотруднику выговор, то должен действовать согласно следующего алгоритма:

  • Произвести фиксацию факта нарушения должностной инструкции. Это может происходить в форме акта, с указанием даты совершения проступка и его конкретной сути. Также необходимо подтвердить данный документ подписями нескольких коллег сотрудника.
  • Попросить у работника письменные объяснения произошедшего. В случае непредставления объяснений, зафиксировать это соответствующим образом.
  • Издать приказ, указать там все данные (ФИО, должность, суть нарушения должностных обязанностей). В качестве дисциплинарной ответственности назначить сотруднику выговор.

Пример

Сотрудник Петров задержался на обеде на 30 минут и не приступил к выполнению своих должностных обязанностей вовремя. Согласно трудовому законодательству такое правонарушение объясняется как «неисполнение сотрудником своих должностных обязанностей». Увольнение сотрудника будет неправомерным, а назначить работнику выговор – вполне адекватная дисциплинарная мера.

Читайте также: Как добиться результатов от ленивых рабочих, которые не привыкли трудиться «

10 опасных для вашей компании типов сотрудников

Чтобы оградить компанию от опасных сотрудников, электронный журнал «Генеральный Директор» советует проверить, есть ли в вашем коллективе «умирающий лебедь», «вампир» или другой тип опасного сотрудника из списка. Посмотреть полный список вы можете в статье по ссылке.

Смотреть список опасных сотрудников

Последствия для сотрудника за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей

Руководителю следует понимать, что фиксация несоблюдения должностных обязанностей это не просто формальность. За утверждением документа должны следовать адекватные действия, которые в дальнейшем приведут к повышению трудовой дисциплины в коллективе.

Например, если сотруднику был сделан выговор, то его можно лишить премии. Хотя в данном случае нужно в большей мере основываться на «Положение о премировании сотрудников», чем на прецедент. Уменьшение ставки заработной платы недопустимо, так как это вступает в противоречие с законодательством и целью дисциплинарного взыскания.

Действие выговора может длится до одного календарного года. После истечения этого срока сотрудник перестает действовать в правовом поле организации как имеющий нарушение должностных обязанностей. Окончание срока действия взыскания также оформляется изданием и утверждением соответствующего приказа.

Если во время действия выговора (или другой дисциплинарной меры) сотрудник повторно нарушил свои должностные обязанности, то он может быть подвержен и более строгому наказанию, вплоть до увольнения с пометкой «за ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей».

Различного рода дисциплинарные меры позволяют работодателю защитить свои трудовые права и наказать сотрудника за проступки связанные с неисполнением своих прямых трудовых обязанностей. Весь порядок этого процесса должен происходить в соответствии С ТК РФ. В противном случае сотрудник может обратиться в Трудовую инспекцию и оспорить правомерность действий руководителя.

Также следует знать, что дисциплинарные меры выносимые в отношении работника не фиксируются в трудовой книжке. Данная информация никак не попадет к следующему работодателю вашего сотрудника. Статья 66 ТК РФ прямо свидетельствует об этом.

Для выполнения должностных обязанностей

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *