Аутсорсинг в банке

Что такое процессинговые услуги?

С помощью банковской карточки в интернете можно заказать еду на дом, приобрести одежду и оплатить коммунальные услуги. Расчёт происходит мгновенно, что удобно и для покупателя, и для продавца. Обработка информации при совершении платежей банковской картой называется процессингом.

Однако между банком и интернет-продавцами должна быть налажена связь, которая позволит осуществлять электронные платежи. Для этого нужна так называемая процессинговая платформа (платёжный сервис). Чтобы подключить такой сервис, необходимо обратиться к поставщикам процессинговых услуг.

Процессинговые услуги – это предоставление доступа к платёжному сервису для обработки платежей, совершаемых с банковских карт. Другими словами, с помощью этой услуги онлайн-бизнес принимает оплату картами на своём сайте. Провайдер платёжного сервиса предоставляет связь с банками-эквайерами, биллинговыми системами и т.д. и отвечает за надлежащее качество связи.

От выбора процессингового центра (провайдера данных услуг) зависит несколько важных моментов:

  • насколько удобно пользователю оплачивать покупки на сайте;
  • является ли каждая сделка максимально безопасной как для продавца, так и для покупателя;
  • насколько тарифы провайдера выгодны для данного онлайн-бизнеса.

Последний пункт особенно интересует всех, кто продаёт товары и услуги через интернет. Некоторые провайдеры берут плату за подключение и устанавливают фиксированный ежемесячный тариф, у других платой за данную услугу является определённый процент от суммы каждого поступившего платежа.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что процессинговые услуги – это необходимая часть ведения бизнеса в интернете. Net Pay является независимой процессинговой компанией с широкой сетью банков-эквайеров и других партнёров. Для того чтобы подключить платёжную систему Net Pay на сайте, нужно отправить заявку нашим специалистам. Net Pay предлагает удобные тарифы, которые рассчитываются индивидуально для каждого клиента, в зависимости от объёма продаж и сферы деятельности.

Статья: Управление рисками аутсорсинга в банках (Бортников Г.П.) («Управление в кредитной организации», 2009, n 2)

«Управление в кредитной организации», 2009, N 2
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ АУТСОРСИНГА В БАНКАХ
Практически не существует сегодня компании, которая бы не обходилась без сторонних услуг из соображений экономии, качества сервиса и других факторов. Разноплановый характер этого процесса, получивший особое распространение в сфере телекоммуникаций и информационных технологий, потребовал от органов надзора наведения порядка ради снижения операционных рисков в кредитных организациях.
Масштабы привлечения подрядчиков возросли во всех странах одновременно на рубеже 1990 — 2000-х гг. В данном управленческом решении следует избегать крайностей — как передачи максимального количества функций третьей стороне, так и полного самообеспечения. Автаркия бизнеса так же обременительна, как и попадание в зависимость от поставщиков. Определенный порядок регламентации аутсорсинга в кредитных организациях приняли финансовые регуляторы во многих юрисдикциях. Отметим особо регулятивные документы, подготовленные органом надзора Германии BaFin , Резервным банком Новой Зеландии и Монетарной администрацией Сингапура . Главное требование в этих документах: организация, которая передает часть своих функций третьей стороне, должна обеспечивать адекватное управление отношениями с внешними подрядчиками таким образом, чтобы жизнеспособность фирмы не оказалась под угрозой, и держать своего регулятора в курсе изменений в механизмах аутсорсинга.
———————————
Minimum Requirements for Risk Management (MaRisk). — Federal Financial Supervisory Authority (BaFin). 2006.
См.: Reserve Bank of New Zealand Consultation Paper: Proposed Outsourcing Policy for Systemically Important Banks. — October 2004 (http://www.rbnz.govt.nz/finstab/banking/outsourcing/2034681.html).
Guidelines on Outsourcing. Updated July 1, 2005. — Monetary Authority of Singapore.
Аутсорсинг информационных технологий получил известность в конце 1980-х и 1990-х, когда были реализованы идеи разработки программного обеспечения в странах с более дешевой рабочей силой. В конце 1990-х его использованию способствовали лихорадочные поиски решения для искусственно созданной проблемы 2000 г. Следующим фактором стало развитие телекоммуникаций, а последним — использование сети Интернет для предоставления пользователям во всем мире доступа к своим счетам и пр. Все эти годы фактор дорогостоящей рабочей силы программистов был весьма существенным.
Аутсорсинг (или внешний подряд) — это привлечение другой компании для осуществления деятельности или процессов, связанных с выполнением банковских операций, финансовых услуг или других типичных услуг, которые в ином случае выполнялись бы самой организацией. Масштабы аутсорсинга в банках резко возросли в последние десятилетия как реакция на потребность времени в сокращении расходов, а также в силу того, что связь и информационные технологии постоянно развивались и совершенствовались.
Немецкий орган надзора BaFin не считает аутсорсингом проведение разовых или случайных закупок услуг и работ, а также получение услуг, которые организация не может сама выполнять фактически или в связи с юридическими требованиями . К аутсорсингу относятся те услуги, в которых финансовая организация нуждается постоянно, но исключается при этом из определения аутсорсинга предоставление законченного продукта.
———————————
Например, клиринговые услуги, процессинг платежных карт международных платежных систем, операции банков-корреспондентов, хранение ценных бумаг клиентов в депозитарии и пр.
В экономической литературе выделяют ряд бесспорных преимуществ аутсорсинга, включая снижение операционных затрат (в основном за счет экономии на оплате штатного персонала и более эффективного использования оборудования), высвобождение финансовых, людских и материальных ресурсов банка для основного бизнеса, при этом повышается качество продуктов или услуг. Благодаря аутсорсингу финансовая организация может использовать высококвалифицированный труд экспертов и новейшие технологии поставщиков. Дополнительная экономия затрат достигается в конечном счете также за счет конкурентного отбора (цена — качество) поставщиков. Наиболее спорным преимуществом являются разделение рисков и частичная передача поставщикам операционного риска банка, поскольку для банка (как получателя и передающего) встает вопрос о том, насколько хорошо управляет рисками провайдер (поставщик, подрядчик).
Регуляторы разрешают делегировать любые функции и операции кредитной организации, кроме ответственности высшего руководства, включая корпоративное планирование, контроль, принятие управленческих решений и постановку заданий. При этом должны учитываться те функции, которые законодательно определены основными обязанностями правления и совета директоров. Заслуживает внимания требование органа надзора в Сингапуре к банкам извещать регулятора о планируемых, уже заключенных соглашениях по аутсорсингу и даже о намерениях их изменений. На основании предоставленной информации орган надзора делает вывод о соответствии соглашений требованиям.
В переводах на русский язык появились интересные фундаментальные труды на эту тему . Также следует обратить внимание на доклад Объединенной рабочей группы органов регулирования банковской деятельности, ценных бумаг и страхования при Банке международных расчетов , посвященный обзору национальных стратегий аутсорсинга в банках.
———————————
См., напр.: Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. — М.: Вильямс, 2004. С. 176; Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. Среди первых журнальных публикаций на эту тему см.: Этокова Е. Новое лицо аутсорсинга // Компаньон от 08.06.2005.
См.: Банк международных расчетов (www.bis.org — Ref # 160250).
Принцип аутсорсинга широко известен: «оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему подрядчику то, что он сделает лучше других». Сфера аутсорсинга в банках может охватывать самые различные сферы — от вспомогательных (уборка офисов и территории, охрана, библиотека, санаторный комплекс, медицинское обслуживание, автопарк) до основных (привлечение клиентов, подбор персонала, оценка кредитных заявок, разработка стратегии, информационные технологии, маркетинговые мероприятия).
Аутсорсинг можно рассматривать как непрекращающийся процесс, охватывающий оценку альтернатив, выбор поставщика (партнера), мониторинг качества услуг (операций, деятельности) и решения о пересмотре. Сначала делается вывод о целесообразности отказа от собственных функций, собственных служб, а затем выбирается оптимальный конкретный исполнитель (юридическое или физическое лицо) с учетом рисков невыполнения (слишком дорого, некачественно и (или) не вовремя).
Аутсорсинг может приносить выгоды кратковременного или долговременного характера. Иногда сотрудничество выгодно для банка лишь определенное время, а затем требуется либо полный отказ от такого решения, либо выбор другого поставщика.
Процесс аутсорсинга
Процесс аутсорсинга носит циклический характер, охватывая как минимум восемь стадий:
1) принятие решения об аутсорсинге;
2) определение требований к поставщикам;
3) конкурсный отбор поставщиков (провайдеров, исполнителей);
4) переговоры с победителем тендера;
5) заключение контракта;
6) переход (от самостоятельной функции к делегированной);
7) выполнение договора (оказание услуг);
8) завершение срока договора (а также его досрочное прерывание или продление).
Крупные международные банки, как правило, прибегают к аутсорсингу информационных технологий, контакт-центров, IP-телефонии, а подряды на оказание соответствующих услуг давно стали одним из ведущих бизнесов.
В практике аутсорсинга можно выделить такую разновидность, как создание географически отдаленного подразделения для выполнения обслуживающих функций в тех странах, где имеется достаточно подготовленный персонал, в двух вариантах: (а) собственное структурное подразделение и (б) компания-подрядчик. Эти два направления называют офшорным аутсорсингом. Например, один из ведущих банков мира Bank of America счел необходимым вынести за территорию США ряд важных структурных служб. В 2004 г. этот банк открыл первый центр аутсорсинга в Хайдарабаде (Индия) для обслуживания корпоративных и потребительских счетов со штатом свыше 1000 человек. В сотрудничестве с компанией Continuum Solutions происходит процессинг операций этого центра, а также открытого в 2005 г. второго центра аутсорсинга в Мумбаи (Индия) с численностью персонала до 500 человек, что позволяет банку существенно экономить (привлечение людей для этой же работы в США обходится гораздо дороже). Центр будет проводить рыночные исследования для операций банка на рынках капитала и инвестиционного банкинга.
Эти и подобные им решения требуют соответствующего регулирования, поскольку неизбежно связаны с новыми рисками. Однако ошибочно было бы все сводить в части задач к экономии затрат, а в отношении обеспечения решений — к заключению контрактов с подрядчиками. Дело этим вовсе не заканчивается. Появляется задача развития многоканальной, интегрированной системы продаж (доставки) банковских продуктов клиентам, которая вызвала дополнительную потребность в аутсорсинге, что привело многие банки к совместным решениям в отношении кредитного скоринга и мобильного банкинга, интернет-банкинга совместно со стратегическими партнерами.
Привлечение профессиональной организации позволяет избегать ошибок и просчетов на стадии выбора оптимального варианта, также экономит время на разработку. Длительная разработка, а затем доработка программного обеспечения собственными подразделениями часто заканчиваются полным отказом от доморощенной, кустарной продукции и покупкой чужого программного обеспечения с последующей адаптацией. Два аргумента при выборе собственного варианта разработки: меньшая стоимость и возможность приспособления к нуждам конкретного банка. Однако зачастую службы банка некорректно или нечетко формулировали потребности в информатизации, то есть не могли правильно идентифицировать свои потребности. Оказалось, что держать квалифицированный штат разработчиков невыгодно, поскольку служба ИТ в силу владения специальными знаниями превращается в особую касту, жрецы которой общаются на своем профессиональном языке и даже способны сами придумывать себе работу, окруженную ореолом таинственности.
Для удачного варианта аутсорсинга банку требуется налаживание отношений партнерства, а не только простых связей между поставщиком и заказчиком. Например, американский банк First National Bank (3 млрд долл. активов) для обеспечения своего ипотечного бизнеса решил применить аутсорсинг бизнес-процессов, подобрав партнера для этого в Индии. Как отмечал менеджер банка, собственная служба отставала от масштабов этого бизнеса.
При выборе поставщиков требуют соблюдения как минимум тех стандартов качества, которые поддерживает данная финансовая организация. Многие неудачи с аутсорсингом были связаны именно с тем, что конкретный банк не смог этого добиться. Отношения партнерства означают, что поставщик принимает на себя риск неудачи проекта или конкретного решения, применяемого в банке, а не самоустраняется. Для этого оправданно поощрение внешних фирм долей от управленческой прибыли банка по предмету сотрудничества.
У поставщиков имеется возможность обобщать опыт своих клиентов и даже популяризировать удачные решения. Например, фирма по аутсорсингу ИТ для банков Viewpointe (США) по меньшей мере один раз в год собирает представителей 15 — 20 банков-партнеров для обсуждения своих проблем с поставщиком и друг с другом .
———————————
См.: http://www.banktech.com/showArticle.jhtml?articleID=201202733.
По наблюдению исследовательской компании TowerGroup, все более популярным предметом аутсорсинга становится администрирование кредитов.
В ответ на растущий спрос многие известные фирмы, такие как IBM и Fiserv, все чаще создают центры операций в зарубежных странах для обслуживания клиентов. Сами индийские компании начинают открывать подразделения в других частях света. Например, фирма Inofosys, второй по размеру провайдер в Индии, недавно открыла центр разработки программного обеспечения в Мексике. Другие индийские фирмы открыли центры в Китае и Восточной Европе. Ряд европейских компаний имеют контакт-центры в России и Украине.
Если на выбор Мексики повлияла непосредственная близость к США, что определило ее как главный вариант для оптимизации бизнес-процессов, ИТ-аутсорсинга и аутсорсинга контакт-центров, то страны Восточной Европы заполняют специализированные ниши квалифицированных работников с математическим и естественно-научным образованием, которые могут заниматься моделированием, управлением портфельными рисками и пр.
Филиппины благодаря большой прослойке англоязычного населения также становятся привлекательным регионом для офшорного аутсорсинга. В июне 2007 г. банк Wachovia (706 млрд долл. активов) объявил об открытии своего первого контакт-центра на Филиппинах. Wachovia — партнер индийской фирмы Genpact, которая осуществляет свою деятельность на Филиппинах.
Китай как страна растущего образованного населения является потенциальным соперником Индии в аутсорсинге услуг.
По оценкам компании Делойт Туш, экономия финансовых услуг за счет аутсорсинга составляет до 9 млрд долл. в год по сравнению с 5 млрд долл. год назад, о чем пишется в докладе компании Global Financial Service Offshore Report 2007. Более 75% из крупнейших финансовых институтов в настоящее время работают с партнерами по процессингу за рубежом (менее 10% — в 2001 г.).
Аутсорсинг может подвергнуть банки и банковскую систему новым или повышенным рискам. При этом важно, чтобы эти риски управлялись надлежащим образом. Особая опасность состоит в том, что сбой в обслуживании крупного банка может привести к обострению ликвидности, торможению платежей и транзакций со стороны банка и банковской системы в целом.
Особую остроту риск аутсорсинга представляет для иностранных банков, работающих в зарубежных странах, поскольку они часто прибегают к трансграничному аутсорсингу в целях экономии (делегируя ряд функций материнскому банку, например часть внутреннего аудита, оценки рисков). Поэтому регламентация аутсорсинга в странах пребывания иностранных банков имеет большую актуальность. Трансграничный аутсорсинг может, как показывает практика, быть сопряжен с дополнительными рисками, такими как материально-технические проблемы, связанные с расстоянием, возможная уязвимость перед действиями иностранных судов и регулирующих органов, а также необходимость полагаться на иностранные юридические системы органов.
Усилия регуляторов

Перспективы аутсорсинга информационных технологий в банке

О проблемах IT-аутсорсинга в банковской сфере размышляет независимый эксперт Сергей Зуев.

Под аутсорсингом информационных технологий (далее будем говорить «IT-аутсорсинг» или просто «аутсорсинг») в банковской области понимается концентрация ресурсов в рамках основной деятельности для достижения конкурентных преимуществ, т. е. такая организация работы, когда часть или все IT-обеспечение основной деятельности банка на возмездной основе поручается сторонней компании.

Прежде всего, аутсорсинг позволяет банку развивать узкоспециализированный бизнес, не отвлекаясь на непрофильную деятельность. Эта тенденция совпадает с мировым экономическим трендом. При этом не нужно забывать, что IT-обеспечение является, пожалуй, уникальным видом обеспечения деятельности банков. Его уникальность состоит том, что, с одной стороны, для банков IT-обеспечение является непрофильной деятельностью, а с другой стороны, именно на информационных технологиях базируется практически вся работа банка. Исключением являются такие редкие банковские услуги, как, например, налоговое консультирование для VIP-клиентов. Если же говорить об экономике деятельности, можно увидеть, что затраты на непрофильную деятельность по IT-обеспечению для банков весьма велики, а уменьшить их без ущерба для основной деятельности часто очень непросто. Одним из способов для банков снизить эти затраты как раз и является аутсорсинг.

Как, несмотря на все трудности (а их немало), все же осуществить перевод IT-обеспечения банка на аутсорсинг?

Мировой опыт в этой области неоднозначен, но скорее — положителен. Можно вспомнить хотя бы две крупные сделки 2005 г. Первая — заключение британским банком Lloyds TSB соглашения с компанией Fujitsu Services сроком на пять лет по управлению компьютерной инфраструктурой и технической поддержке 2000 своих офисов. В рамках соглашения Fujitsu Services осуществляет управление более чем 80 тыс. ПК, ноутбуков и серверов, расположенных в разных подразделениях банка. Компания также взяла на себя поставку, конфигурацию и установку всего компьютерного оборудования. Еще одна сделка — соглашение банка Barclays с компанией British Telecom (между прочим, на сумму в 500 млн ф. ст.), цель которого — реализация безопасной IP-инфраструктуры в сетях, через которые банком осуществляется телефонная связь и передача данных. А есть еще и сделки J.P. Morgan Chase с IBM на 5 млрд долл., Bank of America с EDS — на 4,5 млрд и многие другие (эти цифры — не ошибка; согласно данным Gartner Group, в год подписывается до десяти миллиардных сделок по IT-аутсорсингу и до ста — более чем на 100 млн долл.). Информация об отрицательных примерах, как правило, не публикуется, так как участники неуспешных проектов не заинтересованы в раскрытии такой информации.

Конечно, масштабы IT-бюджетов западных банков и любого банка в России несопоставимы. Но даже если сделать существенную скидку, в России мы не сможем найти подобные примеры. Лишь один раз в 2006 г. в сетевых средствах информации прошла информация о том, что РОСБАНК серьезно прорабатывает сделку по IT-аутсорсингу с компанией IBM, но подготовка сделки была приостановлена в связи с началом поглощения банковской группой «Сосьете Женераль».

Почему же в России темпы развития аутсорсинговых услуг столь низки? В нашей стране пока существуют только примеры узкоспециализированных моделей аутсорсинга, в основном в среде мелких и средних банков.

Рассмотрим известную классификацию зрелости IT-аутсорсинга, также принадлежащую Gartner Group (табл. 1):

Таблица 1. Классификация видов аутсорсинга

Таблица 1

Вид аутсорсинга Сущность

Полностью внутреннее самообслуживание

Собственное IT-подразделение выполняет всю работу при осуществлении услуг по развитию и поддержке IT-систем

Выборочный аутсорсинг, или ауттаскинг

Часть услуг, IT-функций или бизнес-процессов передается внешним поставщикам на основе отдельных, как правило, не связанных между собой соглашений

Инсорсинг

Для оказания IT-услуг внутри банка создается отдельное подразделение с полностью автономным управлением, в том числе и финансовым

Совместное предприятие с поставщиком услуг

Создается совместное предприятие с поставщиком IT-услуг, при этом работа с другими поставщиками не отменяется
Полный аутсорсинг Классическая модель — единственный контракт с единственным поставщиком
Консорциум поставщиков услуг Развитие полного аутсорсинга, когда в силу сложности или масштабности бизнеса банка один поставщик (даже мировой лидер на рынке) просто не в силах справиться с предоставлением всех услуг
Сервисная компания Создается для предоставления услуг для большой материнской компании или группы организаций, связанных отношениями собственности и сходных по виду деятельности (например, для банка и страховой компании, входящих в один холдинг)
Генеральный подрядчик Работа с компанией, с которой заключаются соглашения о предоставлении услуг, которая, в свою очередь, для его реализации прибегает к помощи других, более специализированных компаний

Видно, что, с одной стороны, классификация не является «линейно упорядоченной» по степени зрелости (в ней есть несколько ветвлений), с другой стороны, эта «неупорядоченность» и отражает реалии мира и взгляды существующих банков на то, как именно может проводиться аутсорсинг. Именно эта классификация понадобится нам в дальнейшем, когда мы будем рассматривать критические факторы перехода на IT-аутсорсинг.

Небольшой комментарий к такому виду аутсорсинга, как ауттаскинг. Разница между полномасштабным аутсорсингом и ауттаскингом не только в объемах сделок, но и в их философии. Эта разница — в том, что в силу большей инкапсуляции ауттаскинг подразумевает больший контроль над поставщиком, отслеживание работы подрядчика в реальном времени, возможность оперативной смены и перестройки процессов и взаимоотношений между банком и поставщиком.

Примеры частичного аутсорсинга давно известны в российском банковском сообществе — почти у каждого банка развитие и обеспечение корпоративной телекоммуникационной сети отдано на аутсорсинг, часто на аутсорсинг отдано обслуживание банкоматов. К примерам ауттаскинга можно отнести такой внутренний IT-бизнес-процесс, как развитие и сопровождение АБС у небольших банков — зачастую для банка и дешевле, и надежнее с точки зрения качества продукта не разрабатывать собственную АБС, а воспользоваться готовыми решениями (и дальше поддерживать эти решения силами поставщика).

Приведем еще одну классификацию успешных моделей аутсорсинга (табл. 2).

Таблица 2. Альтернативное перечисление успешных моделей аутсорсинга

Вид аутсорсинга Сущность

Стандартизация/централизация –> аутсорсинг

Проект проводится в два этапа. Вначале выбранные для передачи на аутсорсинг бизнес-процессы стандартизируются, при возможности — централизуются. Это само по себе позволяет организации достичь повышения эффективности, а также повысить управляемость бизнес-процессов. На втором этапе прозрачность и улучшение знаний о бизнес-процессах позволяет четко определить требования к подрядчику

Запрос на изменение / изменение –> возврат сделанных инвестиций

Данная модель актуальна в случае вывода на рынок нового продукта (либо вообще в быстро меняющихся рыночных условиях, требующих оперативных изменений). Суть модели в том, что банк нанимает поставщика для того, чтобы тот быстро изменил определенную функцию и затем либо построил бизнес-процесс внутри организации с использованием ресурсов поставщика, либо самостоятельно осуществил бизнес-процессы. Работа поставщика выполняется единовременно. Экономическая эффективность состоит в том, что ноу-хау и ресурсы поставщика позволяют оперативно изменить бизнес-процесс в банке и за счет этого получить требуемую прибыль

Аутсорсинг существенно непрофильных функций

Передача на аутсорсинг функций, не являющихся для организации стратегическими и характерными. Типичные примеры — наполнение и хостинг веб-сайтов, call-центры. Целесообразно в качестве поставщика выбирать компании с узкой специализацией на конкретной функции (при условии обеспечения сохранности информации)

Возложение рисков на поставщика

Аутсорсинг работ по восстановлению после сбоев и обеспечения непрерывности бизнеса позволяет организациям перенести на поставщика операционные и финансовые риски для функций, которые требуют интенсивного IT-обеспечения
Смена фиксированного ценообразования на переменное ценообразование Использование ресурсов поставщика позволяет получить экономию за счет масштабирования и гибкости и перейти от постоянных затрат к переменным. Это верно в областях деятельности, которые интенсивно используют человеческие, финансовые и иные ресурсы (в области IT — инфраструктурные ресурсы)

Эта классификация, в отличие от той, что приведена в табл. 1, поможет скорее не выстроить правильно проект аутсорсинга, но понять, что же именно получит банк или финансовая организация от проекта (в том числе и в нематериальном выражении), поможет разобраться, какой именно вид аутсорсинга нужен организации.

Это был качественный срез. Если говорить о «количественном» срезе ситуации, то можно воспользоваться материалами анализа РБК за 2006 г. (рис. 1).

Рис. 1. Оценка объема заинтересованности в аутсорсинговых услугах %images%

Задачи, которые нужно решить для достижения успеха

Многие (хотя и не все) компании, решившиеся на какой-либо вид IT-аутсорсинга, оказались разочарованы результатами. Они утратили контроль над IT-стратегией, но при этом приобрели дополнительный уровень иерархии (создающий и дополнительные затраты, и дополнительный «управленческий шум» в системе управления), обострились проблемы взаимодействия на всех уровнях.

Вот типичный SWOT-анализ типичного проекта аутсорсинга (табл. 3).

Таблица 3. Типичный SWOT-анализ проекта аутсорсинга

Преимущества Недостатки
  • Выведениенепрофильныхактивов
  • Высвобождениечастивнутреннихресурсов
  • Точность планирования затрат
  • Оперативность принятия решений
  • Снижение разовых инвестиций
  • В случае приобретения оборудования у крупного стратегического партнера — снижение затрат
  • В случае одного поставщика —критическаязависимостьотнего
  • Как правило, необходимость создания новых компетенций в организации, направленных на сопровождение аутсорсингового проекта (актуализация SLA, формализация требований бизнеса на развитие ПО в соответствии со стандартами поставщика, контроль качества аутсорсинговых услуг, обеспечение информационной безопасности и сохранения тайны)

Возможности

Угрозы
  • Нет необходимости создавать непрофильные активы для развития возможностей бизнеса
  • Снижение рисков эксплуатации IT-систем
  • Уменьшение общих затрат на IT-инфраструктуру
  • Повышение качества обслуживания
  • В случае альянса с крупным стратегическим партнером — возможность доступа к лучшим мировым технологиям и знаниям в области IT
  • Повышение капитализации организации
  • Принятие законодательных актов, которые могут сделать аутсорсинг неэффективным
  • Незрелость рынка аутсорсинга в России
  • Утечка коммерческой информации
  • Увольнение части ключевого персонала
  • Ослабление контроля над процессом IT-обеспечения
  • Недостаточная прозрачность IT-обеспечения для бизнеса в случае отсутствия вовлеченности бизнес-подразделений в проект
    Если банк решился на аутсорсинг, то следует придерживаться правил:
  • постоянно управлять процессом;
  • выделять для ауторсинга только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;
  • не перекладывать проблемы на партнера;
  • сокращение расходов — не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;
  • нужен набор контрольных параметров для проверки совместной работы с поставщиком, которые должны включать как минимум индекс удовлетворенности и уровень сервиса;
  • команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса, проект должен вестись под контролем высшего руководства как банка, так и поставщика услуг;
  • в соглашениях, особенно с инфраструктурными поставщиками, должна обеспечиваться гибкость;
  • должна происходить постоянная переоценка соглашений в связи с переменами в технологиях и бизнесе;
  • нужен правильный экономический анализ, чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после нескольких первых лет экономии он обернулся большими расходами или падением качества предоставляемого сервиса.

    В проекте перевода (и последующего сопровождения) банка на аутсорсинг следует решить три основные задачи:

    1. Нужно разработать и четко прописать уровни предоставления аутсорсинговых услуг. Эти уровни могут быть разными — услуги по предоставлению инфраструктуры (сюда мы относим и телекоммуникации, и аппаратное обеспечение, и системное программное обеспечение), услуги по поддержке и (или) разработке прикладных систем, наконец, аутсорсинг бизнес-процессов. При этом возможны любые комбинации. Пожалуй, точное, аргументированное и взвешенное определение таких уровней (по-иному, «границ проекта») и является наиболее сложной задачей в проектах перевода на аутсорсинг.

    2. Нужно разработать экономическую модель аутсорсинга. Можно и нужно рассматривать разные модели — по видам бизнеса либо «глобальный» аутсорсинг. Важный момент при этом — динамика экономической модели, рассматривать ее необходимо как минимум на 4—5 лет вперед.

    3. Обеспечить надлежащее юридическое обеспечение, надежную стыковку соглашения о предоставлении услуг с существующей нормативной базой. Должно быть обеспечено безусловное соответствие соглашения всей нормативной базе, выпущенной ЦБ РФ, законам о сохранении информации. Отдельный вопрос — обеспечение соответствия Трудовому кодексу РФ, так как при проведении проекта аутсорсинга неизбежно встают вопросы подбора и сохранения персонала, возможной миграции из внутренних IT-подразделений банка в штат компании — поставщика услуг или его подрядчиков, мотивации и (как минимум) сохранения удовлетворенности сотрудников.

    При любой модели аутсорсинга совершенно необходимо составление соглашений об уровне обслуживания (SLA). SLA — это одно из основополагающих по ITIL понятий, они становятся объективно полезными в банковской сфере (даже в случае невыведения IT на аутсорсинг) уже при сколько-нибудь существенной численности IT-персонала или разнообразности списка IT-услуг. Соглашения об уровне обслуживания определяют ответственность, цены, доступность сервисов, и т. д.. Все знают о полезности SLA, но… В банковской сфере в России SLA между заказчиком (бизнес-подразделениями) и исполнителем (IT-структурами) заключаются нечасто. И причина, как ни странно, в том, что бизнес-руководителям, привычным обращаться с IT-подразделениями, основываясь на личных отношениях (которые складывались годами), часто сложно добровольно поставить рамки для своих ожиданий от IT (что и подразумевает SLA).

    Итак, можно считать, что перед началом перевода IT на аутсорсинг соглашений об уровне обслуживания либо вообще нет, либо они требуют значительной переработки. Это означает, что SLA придется формировать практически «с нуля». Кроме того, нужно разработать механизм актуализации SLA вместе с поставщиком услуг. Работа непростая, требующая углубления в детали, анализа, квалификации… А ведь ошибки исправлять будет сложно. Выход из такой сложной ситуации — это создание выделенного ресурса из специалистов, которые понимают и потребности бизнеса, и возможности IT, и то, сколько стоит та или иная возможность, и — самое главное — способны скрупулезно подсчитать и обосновать затраты.

    В настоящее время не существует специальных государственных документов, напрямую регулирующих взаимоотношения банков с поставщиками IT-услуг, однако можно ожидать появление таких документов в ближайшем будущем. Центральный банк РФ начал разработку стандарта для услуг аутсорсинга IT для банков — была образована рабочая группа, разработаны проекты критериев зрелости банков для использования аутсорсинга, рекомендации по проведению проектов, условия, которые должны быть выполнены в рамках таких проектов.

      Перечислим критические факторы при переводе IT-деятельности банка на аутсорсинг:
  • следует правильно определить уровень зрелости банка для перевода на аутсорсинг по одной или нескольким моделям из перечисленных в табл. 1;
  • правильно выбрать экономическую модель аутсорсинга;
  • продумать и создать эффективную систему мотивации персонала;
  • обеспечить безусловное удовлетворение требований регуляторов рынка, прежде всего — Банка России;
  • обеспечить полное исполнение законов о банковской и коммерческой тайне, других норм, касающихся сохранности информации.

    Только учет всех этих критических факторов позволяет добиться успеха в проекте перевода банка на аутсорсинг.

    Как правило, проект перевода на аутсорсинг состоит из трех больших этапов. На рис. 2 приведены типичные фазы перевода банка на аутсорсинг. При этом на нем отображены только самые основные работы, но следует помнить, что есть еще работы по сохранению и мотивации персонала, юридические вопросы, само ведение проекта и документации к нему.

    Рис. 2. Содержание проекта перевода банка на аутсорсинг %images%

    Какими могут быть рекомендации по выбору партнеров и в качестве поставщика аутсорсинговых услуг, и в качестве консультанта для проекта перехода (и последующего сопровождения) к аутсорсингу? Естественно, каждый банк решает этот вопрос самостоятельно, но автор считает, что рекомендации сильно различаются в зависимости от выбранного типа аутсорсинга. Для полного аутсорсинга или консорциума поставщиков услуг, или образования сервисной компании, или работы с генеральным подрядчиком правильный выбор партнеров — довольно сложная задача. Так как положительного опыта полного аутсорсинга IT-обслуживания для крупных банков в России до настоящего времени нет, опираться на этот критерий не получится. Нет опыта и у собственных сотрудников, поэтому при выборе поставщика целесообразно ориентироваться на крупные IT-компании с мировым именем, а для ведения проекта перехода — совершенно необходим проектный офис с привлечением внешних консультантов.

    На рис. 2 видно, что проект перевода непрофильной деятельности по IT-обеспечению банка на аутсорсинг сложен, долог и дорог. Но ведь и сам по себе он тоже является непрофильной для банка деятельностью, и разумно было бы и его отдать на аутсорсинг, оставив в банке лишь спонсорство, кураторство и надзор за ходом проекта. Поэтому из всех моделей аутсорсинга самой целесообразной в нынешних условиях представляется модель использования генерального подрядчика — он, вместе с внешними консультантами, и обеспечит переход. Конечно, необходимые условия и для генерального подрядчика и для консультантов — опыт, наличие давних связей с поставщиками IT-услуг.

    В заключение еще одно небольшое наблюдение. В России все более возрастает количество слияний и поглощений банковских (финансовых) организаций в стремлении к завоеванию более широкой рыночной ниши. Ни для кого не секрет, что интеграция и консолидация разнородных информационных систем двух крупных банков — очень непростое и затратное мероприятие, зачастую в поставленные сроки удается добиться лишь надежного обмена информацией между системами. Если оба банка пользуются услугами аутсорсинга, то для специализированных компаний обеспечить взаимодействие IT-систем (и даже переход с одной системы на другую) — задача более легкая, так как сказывается опыт, общее информационное поле, владение стандартной и общепринятой методологией. Если же случилось так, что банки находятся на обслуживании у одного поставщика, то задача упрощается кардинально, даже если банковские системы — разные.

Банковский аутсорсинг

Банковский аутсорсинг (или аутсорсинг в банковской сфере) – это процесс полной или частичной передачи банком отдельных функций или бизнес-процессов сторонней организации, которая выступает в качестве исполнителя услуг и осуществляет управление процессом реализации данной услуги или бизнес-процесса в рамках собственной деятельности.

Среди основных причин использования аутсорсинга в банковской сфере можно выделить экономию затрат, повышение эффективности и качества услуг, возможность использования передовых технологий и опыта других компаний, снижение и разделение рисков, связанных с реализацией бизнес-процессов, высвобождение ресурсов для других проектов, сокращение времени, необходимого для доступа к новым сегментам рынка.

Процесс внедрения банковского аутсорсинга закреплен в положении Outsourcing in Financial Services Базельского комитета по банковскому надзору. В документе также сформулирован рекомендуемый перечень работ и услуг, передаваемых кредитными организациями на аутсорсинг. К ним относятся транспортные и ремонтные услуги; управление недвижимым имуществом; маркетинг; процессы, связанные с использованием информационных технологий; деятельность кол-центров; логистика; клининговая, охранная и аудиторская деятельность; деятельность по привлечению клиентов и обработке заявок (например, данные виды деятельности в ипотечном кредитовании могут передаваться аутсорсерам в лице агентств недвижимости и ипотечных брокеров); деятельность, связанная с работой по проблемной задолженности (передается на аутсорсинг коллекторским агентствам); процессинг банковских карт.

На российском банковском рынке понятие «аутсорсинг» стало известно благодаря активному применению последнего Сбербанком России. На сегодняшний день применение аутсорсинга позволяет оптимизировать работу и активно используется Промсвязьбанком, банком «Возрождение», ВТБ 24, Райффайзенбанком и прочими крупными кредитными организациями.

В процессе внедрения аутсорсинга в банках можно выделить как преимущества, так и недостатки. Преимуществами применения подобного механизма являются: экономия средств, повышение рентабельности кредитной организации и других ее финансовых показателей за счет сокращения расходов на обслуживание, экономия рабочего места, возможность оптимизации налоговых платежей.

В то же время несовершенство законодательной базы в области аутсорсинга, негарантированность сохранения конфиденциальности информации о клиенте, невозможность контроля качества функционирования отдельных устройств и недостаточное обеспечение безопасности препятствуют широкому применению подобного механизма в банковском бизнесе.

Аутсорсинг в банке

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *