Ассесмент примеры кейсов с решениями для руководителей

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1. Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

4 совета кандидату по подготовке к Assessment

Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас «в действии». Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, порталу HR-tv.ru рассказала генеральный директор ООО «ТиЭсЭм» Тамара Сиукати.

Assessment — процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.

Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр — это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.

Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.

И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их «в действии».

Читайте также: 5 ключевых советов, чтобы ваш поиск работы был максимально эффективным

Популярные методы оценки:

1. Тесты – самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, — тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя «основы бухгалтерского учета». Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.

Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.

2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие «сложные» условия контракта.

Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.

3. Домашние задания, особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.

Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.

Читайте также: Звонок от HR! Как подготовиться?

4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, «Стратегия развития продукта компании» или «посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…» Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.

Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.

5. Ну и, конечно, Центры оценки, когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.

Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.

Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.

Многие кандидаты отказываются, например, от кейса – презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет «снять» с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна – посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.

Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:

1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и «отыграйте» все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.

2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.

3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям — выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.

4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!

Удачи Вам!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 28 апреля 2016 Задать вопрос автору

Менеджер

Авторские кейсы для тренингов.

Мы продолжаем публикацию авторских кейсов (1 часть подборки упражнений), упражнений для тренингов по переговорам, управлению персоналом, управленческим поединкам. Это уникальные разработки, которые прошли обкатку в крупнейших компаниях страны. Бизнес тренер, менеджеры учебных корпоративных центров с успехом используют их в своей практике.

Скачай более 100 учебных кейсов по переговорам! Оставь адрес почты.

Тема «Коучинг»

Изучите прилагаемую ситуацию и подготовьтесь к встрече с Олегом.

Вы должны решить для себя :
— Какой подход лучше избрать в беседе с Олегом? РАЗГОВОР, ПРОДАЖУ, СОВЕТ или КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?

— Предположим, вы избрали консультирование. Как вы это собираетесь делать?

— Каков будет ваш подход к Александру?

У вас будет примерно 10 минут на подготовку и 10 минут на встречу.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

Двое из ваших сотрудников ожидали повышения по службе, но только один был выдвинут.

Александр является высоко мотивированным, способным и высокооплачиваемым сотрудником: фактически он — возможная будущая ваша замена, принимая во внимание то сильное впечатление, которое он оказал на Управляющего Директора за то короткое время, что он проработал в компании.

Александр недавно пришел в компанию, имея опыт работы в области товаров широкого спроса и начал очень резко, что, в прочем, его не очень беспокоит. Система повышения в компании недавно изменилась и теперь руководство мало волнует то сколько человек проработал в компании – основной упор делается на интеллектуальные способности. Новая система работает в пользу Александра, который с первого раза прошел через руководящий совет по продвижениям.
Олег, с другой стороны, глухо провалился. Хотя записи в его трудовой книжке и образование менее впечатляющи, чем у Александра, тем не менее, он отнюдь не лишен сообразительности и определенно очень много и эффективно работал в компании на протяжении последних 20 лет, занимая целый ряд должностей. Вы часто советуетесь с ним и он “вырос” на ваших глазах; он никогда не возмущался по поводу назначений на должности, которые могли бы быть его.
Теперь Олег будет работать под руководством Александра.

Оба остаются в вашем подчинении.

Вы сами не выбирали кого назначить на новую должность : все вопросы о назначениях проходят через независимую схему оценки на которую вы не имеете никакого влияния.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ
Олег пришел к вам в офис и попросил переговорить. Вы заняты в настоящее время, но вы верите в политику открытых дверей, если есть причина, и просите его войти.

После небольшой преамбулы, Олег сказал, что он смертельно разочарован в том, что он упустил возможность для повышения. Вы сочувствуете, но осторожно — для вас такой результат не был сюрпризом. Олег хороший, уравновешенный работник, но у него нет видения будущего и недостаточный потенциал навыков управления; он счастлив, когда ему говорят что нужно сделать. Если бы Александр знал, как с ним взаимодействовать, и Олег был бы подготовлен к восприятию Александра, из них бы фактически получилась эффективная команда.

Затем Олег начал выпаливать, что ему будет очень трудно работать с Александром. Сказав это, он начал набирать обороты и приводить все новые и новые доводы и в какой-то момент вы поняли, что останавливать его бесполезно. Олег сказал, что он ничего не имеет против молодости и сравнительной неопытности Александра, и он был бы готов работать под его началом, если бы тот был более человечным. Однако он находит Александра высокомерным, презрительным и никогда не готовым слушать. Олег не может себе представить, что Александр будет принимать правильные решения или готов будет выслушивать контр-аргументы.

В общем, Олег решил, что он не сможет работать под началом Александра.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ НАБЛЮДАТЕЛЯ

Ваша роль заключается в том чтобы внимательно смотреть за ролевой игрой в которой участвуют Менеджер и Подчиненный и ответить на следующие вопросы:
1. Решить, какой подход избрал менеджер на этой встрече. Это была консультация? Если нет, что это было?

2. Прокомментируйте, как менеджер придерживался шести – ступенчатого плана. Все ли он использовал? Что забыл сделать?
3.Прокомментируйте, какие особенные навыки консультирования были продемонстрированы. Что менеджер сделал правильного? Что можно было бы улучшить?

4. Если бы вы были в положении Олега в данной ситуации, как бы вы себя чувствовали после этой встречи?

5. Проявил ли менеджер качества лидера в дополнение или отдельно от навыка консультирования? Как?

Тема «Переговоры в продажах»
Кейс “Горный шип”

На горнолыжном швейцарском курорте «ШИП» билет на весь день стоит 40 евро, билет же на полдня стоит 22 евро. Турист, который купил бидет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочсет просто так терять деньги. На входе на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлаггает договориться. В своей паре решите, кто приехал, а кому нужно уезжать с курорта. В вашем распоряжении 6 минут, что бы договориться. Итак, за какую цену вы договоритесь?

Тема «Конфликт с клиентом».
Кейс «Поставка оборудования»

Руководитель был в длительной командировке. По приезду он узнает, что менеджер заключил устный договор с поставщиками оборудования и ждет, когда руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие и выходят из запланированного бюджета на 10%. Руководителю необходимо, чтобы оборудование было в установленные сроки, но цены не были выше бюджета.

Руководитель: Вы отказываетесь подписывать договор и просите найти другого поставщика, который уложится в бюджет.

Менеджер: У Вас была задача в 10-тидневный срок осуществить поставку оборудования. Вы нашли фирму, которая может быстро осуществить изготовление и поставку. Т.к. время было ограничено, Вы остановились на компании, с которой уже не раз работали и которая хорошо себя зарекомендовала. Ваша задача сохранить хорошие отношения с руководителем и осуществить поставку вовремя. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально. За невыполнение сроков поставки Вам грозит лишение премии.

Представитель фирмы-поставщика: Ваша фирма, несмотря на отсутствие письменного договора уже начала изготовление оборудования, т.к. сроки были очень сжатые и менеджер компании – Заказчика очень просил ускорить процесс. Вы заинтересованы осуществить поставку, т.к. уже были вложены деньги на изготовления оборудования.

Кейс «Поставка любой ценой»

Менеджер по продажам крупной компании нашел и прорабатывает клиента. У клиента сложная структура: есть завод, имеющий отдел материально-технического снабжения, и управляющая компания, ответственная за закупки. В ходе переговоров Вам удалось достичь соглашения с представителем управляющей компании, они готовы заключать договор поставки. Однако на самом заводе Вас воспринимают «в штыки», т.к. сотрудник завода, видимо, имеет виды на другого поставщика.

Менеджер: хочет заключить договор, договориться о первой поставке.

Начальник отдела закупок управляющей компании: хочет заключить договор, организовать поставку товара, обеспечивающую работу завода, в срок.

Начальник отдела материально-технического снабжения завода: хочет заключить договор со «своим» поставщиком, получить доп. прибыль.

Тема «Отличный сервис»
Кейс «Очень горячий водонагреватель»

Александр Федорович покупает водонагреватель «А». Через некоторое время, а именно через 3 дня после его установки, он взрывается, и обладатель водонагревателя едва спасается от сильнейших ожогов. Александр Федорович относит испорченную вещь в сервисный центр, однако директор центра отказывается принимать вещь на замену. При этом диспетчер понимает вину производителя и ответственность магазина, продавшего товар.

Александр Федорович: ему необходимо заменить товар либо получить свои заплаченные деньги.

Директор: ни в коем случае не желает понимать эту ситуацию, и не собирается предпринимать какие-либо шаги по конструктивному решению данной проблемы

Диспетчер: понимает всю серьезность данной ситуации и пытается убедить директора в разрешении данного вопроса, не доводя дело до суда.

Кейс «Неудачный ремонт?»

СТО «Гарантия» 2,5 месяца назад произвела ремонт двигателя постоянному клиенту ООО «Перевозчик», владельцу автомобиля «Газель», с гарантией 3 месяца. После 2,5 месяцев эксплуатации автомобиля водителем Заказчика ремонта пропало давление масла, двигатель снова сломался. Заказчик предъявил претензию производителю ремонта о низком качестве ремонта. СТО провела независимую экспертизу качества ремонта, по результатам которой Директор СТО пригласил Клиента (Заказчика ремонта – постоянного, ключевого клиента данного СТО) и мастера СТО (давно работающего на СТО и зарекомендовавшего себя как высококвалифицированный специалист) для решения вопроса дальнейшего ремонта двигателя автомобиля «Газель».

Директор СТО: заинтересован в удержании ключевого клиента, приносящего 30% доходов СТО. Потерять клиента нельзя ни в коем случае! При этом он уверен в профессионализме мастера СТО — таких профессионалов сложно найти на рынке труда. Мастер никогда не подводил, всегда профессионально справляется с заказами. Наверняка проблема не в качестве ремонта…

Директор готов предоставить клиенту скидку 20% на повторный ремонт автомобиля «Газель».

Мастер СТО: разобрал двигатель сломавшегося автомобиля и выяснил, что повторная поломка произошла по причине неправильной эксплуатации автомобиля: масло вовремя не доливалось, не менялось в процессе эксплуатации и, вероятно, автомобиль заправляли топливом, не предназначенным для данной марки автомобиля. Мастеру важно отстоять свой профессионализм, правоту, защитить качество выполненной его подразделением работы. При этом он понимает, что такого Клиента терять смысла нет.

Клиент: понимает, что вновь принятый водитель данной «Газели», мягко сказать, «чайник» и возможно неправильно эксплуатировал автомобиль. При этом настаивает на условиях гарантии – на бесплатный повторный ремонт. На оплату повторного ремонта не согласен, но при уверенных фактах и доказательствах СТО, готов оплатить 50% повторного ремонта.

Тема «Переговоры в команде»

Музыкальный конфликт

Музыкальная группа «Вектор» вынуждена на некоторое время остаться без своего руководителя, очень властного человека, который обычно составлял расписание концертов, планировал гастроли и договаривался с заказчиками. На время своего отсутствия своим заместителем он оставил бас-гитариста, никак не объяснив своего выбора. Но зная, что у заместителя нет достаточного количества контактов, чтобы занять заказами все рабочее время группы, он, во избежание простоя, разрешил остальным членам группы тоже принимать предложения о выступлениях, согласовывая их с бас-гитаристом. Остальные участники группы недовольны таким решением, наибольшим авторитетом в группе является ее солист, все знают о том, что он не только профессионал, но и прекрасный коммуникатор, у него много связей в шоу-бизнесе. И вот случается очевидная ситуация – два заказа одновременно. Заказ солиста – очень интересный, престижная вечеринка, много известных людей, возможность выйти на другой уровень, т.к раньше группа выступала в основном на молодежных дискотеках, в барах, да и на разогреве иногда случалось работать… Заказ бас-гитариста – довольно крупный, несколько выступлений в разных городах, финансово он более выгоден группе, и руководитель по приезде непременно порадуется большой прибыли. В это время один из участников группы, барабанщик, получает перспективное предложение от другой группы, там работают двое его друзей, руководитель делит прибыль более справедливо, да и прибыль на уровень больше – группа раскручена очень хорошо. Ему совершенно все равно, как будет «Вектор» обходиться без его участия. Для обсуждения планов группа встречается на «планерке».

Бас-гитарист: Для Вас неудивительно, что руководитель оставил Вас заместителем. Вот уже несколько лет Вы демонстрируете ему свою преданность с тем, чтобы он начал делиться с Вами прибылью от концертов, а не просто платить зарплату. Цели Вы пока не достигли, но чувствуете, что если реализуете свой заказ, руководитель не сможет не оценить этого и возьмет Вас в долю . Вам необходимо также сохранить хорошее к себе отношение в группе, Вам не хотелось бы, чтобы Вас обсуждали так же, как руководителя в его отсутствие.

Солист: Вы слывете среди своих знакомых человеком творчества, которому чуждо все земное, и это позволяет Вам проворачивать неплохие сделки – на Вас подозрения не падают никогда. Вам предложила поиграть на вечеринке одна знакомая, которая устраивает праздник для своих друзей. Она предложила заплатить лично Вам бОльшую часть суммы, а с группой поделить только 1000$ на всех. Вы считаете, что это справедливо, тем более группе точно нужен пиар, а на вечеринке будет много известных людей.

Барабанщик: Вам надоело бороться за заказы, Ваш талант не ценят, платят мало. Вы твердо решили уйти в другую группу прямо сейчас. Друг, который пригласил Вас, намекает на то, что бас-гитарист тоже пригодился бы их группе и предлагает хороший бонус, если Вы приведете с собой еще и его.

Тема «Эффективные продажи. Переговоры с клиентами»

«Лукойл» – давний партнер дорожно-строительной организации «ДорСтройСам», обеспечивает 100% поставок топлива для нужд клиента.

30% топлива «Газпромнефть-Региональные продажи» реализуют в адрес «ДорСтройСам» с услугой доставки, оставшиеся 70% клиент забирает и доставляет до объектов самостоятельно. Перевозить весь объем нефтепродуктов своими силами клиент не может из-за нехватки бензовозов.

Однажды менеджер по продажам «Лукойл» сообщил Директору по логистике «ДорСтройСам» о том, что со следующего месяца они могут воспользоваться уникальной комплексной услугой. Суть услуги в том, что помимо обычной доставки топлива клиент получает полный комплекс логистических услуг: разработку оптимальных маршрутов перевозки, диспетчеризацию остатков топлива на объектах, планирование графиков поставок и т.д. Но главное – это гарантия обеспечения топливом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Стоимость услуги на 20% выше обычной доставки, но разве ощущение уверенности в завтрашнем дней можно измерить в рублях?

Прошло две недели, а ответа от клиента менеджер так и не получил. Не видя другого выхода, менеджер решил напрямую обратиться к Генеральному директору (собственнику) «ДорСтройСам»), и назначил встречу для обсуждения предложения. Узнав об этом, Директор по логистике настоял на своем присутствии во время переговоров.

Роль 1. Менеджер по продажам «Лукойл»:

Вы понимаете, что предложение выгодное, т.к. ежемесячные затраты клиента на содержание собственного бензовозного парка и большого штата сотрудников, занимающихся снабжением и логистикой, существенно выше.

Цель: Убедить клиента подписать договор на оказание комплексных услуг; договориться о переводе на комплексную услугу, как минимум 70% объема топлива с условием перевода оставшихся 30% на комплексное решение до конца года.

Роль 2. Владелец компании «ДорСтройСам»:

Предложение интересное, ничего подобного раньше на рынке не было, а вы большой поклонник всего нового. Однако когда дело касается бизнеса, рубить с плеча не торопитесь. Считаете, что штат Дирекции по логистике неоправданно «раздулся» и не мешало бы его немного «урезать», как и расходы на содержание бензовозов, комплексное решение как раз кстати. Ставшими ненужными бензовозы можно продать, получить дополнительные деньги в ситуации кризиса. Но не станет ли компания слишком зависима от поставщика топлива?

Цель: В ходе переговоров понять риски предложения. Частично попробовать перевести перевозки на комплексную услугу на льготных условиях. Если это действительно эффективно, в дальнейшем можно будет подумать об увеличении этой цифры и продаже своего бензовозного парка. Получить дополнительную выгоду от сделки, например, увеличить скидку с 300 до 500 рублей за перевозку тонны топлива стандартной доставкой.

Роль 3. Директор по логистике «ДорСтройСам»:

Сознательно затягивали с ответом на предложение менеджера по продажам, ведь это грозит сокращением вашей службы, а это 30 человек, которые в компании со дня основания, и вас лично. К тому же считаете, что такое ответственное дело нельзя доверять посторонним, что если подведут и не выполнят обещание? У вас есть опасения, что подрядчик может прекратить оказывать услугу или же повысит ее стоимость, когда «ДорСтройСам» распродаст собственный бензопарк. Да и не видите смысла его продавать, цены на б/у технику резко упали. Считаете, что новая услуга может только ухудшить годами отлаженную схему логистики.

Цель: Сохранить прежнюю схему работы. Предложить директору новый план развития службы снабжения. Его суть заключается в покупке нескольких бензовозов нужного формата (автотопливозаправщиков) для обеспечения 100% самостоятельной перевозки топлива на объекты строительства. Это выгоднее, но на дворе кризис и добиться окупаемости можно будет только через 2 года. Уверены, что лучше вложиться в расширение бизнеса и долгосрочную перспективу, чем получить экономию сегодня и зависимость бизнеса от ГПН.

Кейс «Делить по справедливости»

Вы — начальник сектора, в составе которого работают 7 инженеров. На сектор выделена премия за прошедший квартал. Решением вышестоящего начальства Вам предоставлена полная свобода действий в распределении премии.

Вверенный Вам сектор занимается разработкой технологии. В отчетном квартале сектор работал успешно, что и привело к начислению премии. Инженеры Петров и Фролов в течение всего квартала занимались трудоемкой работой — оформлением документации по технологическим процессам. В начале квартала инженерами Титовым и Поповым была завершена разработка комплекта технологической документации на одно из изделий. Смирновым была предложена идея существенной переработки одной из технологий, позволяющая многократно повысить эффективность производства, и начаты соответствующие исследования. Фролов и Смирнов, кроме того, производили поиск новых перспективных технологий. В конце квартала прекрасно работали инженеры Терехов и Седов, не сбавившие темпа и в настоящее время.

Вам необходимо при распределении премий учесть вклад каждого и постараться, чтобы распределение премии послужило шагом к долгосрочному успеху Вашего коллектива.

Возможные варианты решения:

1. По сравнению с остальными инженерами выделить Терехова и Седова.

2. Премию распределить поровну между всеми сотрудниками.

3. Разделить премию на 2 части: меньшую распределить поровну, большую — между Фроловым и Смирновым.

4. По сравнению с остальными, поднять процент премии Петрову, Фролову, Титову и Попову.

5. Разделить премиальный фонд следующим образом: Фролову — 30%, Смирнову и Петрову — по 20%, остальным — поровну.

Задание:

Шаг 1.

Проранжируйте, пожалуйста, предложенные варианты с точки зрения наиболее эффективного решения поставленной задачи:

Кейс для топ-менеджеров «Родственный бизнес»

Долгое время лесозаготовительной фирмой руководит убеленный сединами Главный акционер, он же генеральный директор. Также в фирме уже год работает молодой сын главного акционера. Специально для него в штатное расписание была введена должность — директор по развитию (входит в состав Финансовой службы). Отец даже отдал 5% доли предприятия (у главного акционера осталось 75% акций). Примерно полгода у молодого человека идет вялотекущий конфликт с финансовым директором (миноритарий, владеет 20% акций). Тот уже несколько раз высказывал недовольство неопытностью юноши. Были объективные ошибки — особенно в первое полугодие.

В последний месяц конфликт перешел в новую стадию. Директор по развитию настоял на схеме «налоговой оптимизации». Финансовый директор возражал, но Генеральный директор согласился с сыном. Эту точку зрения даже подтверждали столичные консультанты. В результате — проблемы с налоговой, штрафы и суды. Убытки — примерно на 100.000 долларов. Стоимость предприятия — примерно 400.000 у.е.

Финансовый директор просит собрать совещание.

Цели и задачи сторон

1. Главный акционер.

Понимает, что сын еще не готов к ведению бизнеса. Ему еще нужно поучиться. Возможно, поработать в другой фирме, чтобы набраться опыта. Сдерживает одно — отец неоднократно обещал сыну, что бизнес перейдет к нему. Чувствует вину, платить денег из кармана не хочет.

2. Финансовый директор.

Хочет выдавить директора по развитию. Хотел бы поставить на эту должность сотрудника-родственника (тот уже три года работает в Финансовой службе). Считает, что штраф должен заплатить молодой директор из своего кармана.

3. Исполнительный директор

хочет выйти из-под контроля финансового директора. Считает, что именно миноритарий вставляет «палки в колеса».

Тема «Переговоры с топ-менеджерами»

Кейс «Рокфеллер»
Standard Oil — американская монополия, осуществлявшая добычу, транспортировку нефти. Была создана в 1870 году c стартовым капиталом в 1 млн долл. на базе фирмы «Рокфеллер, Андрюс и Флаглер».

В 1877 г. Standard Oil почувствовала на себе мощное противодействие конкурентов. Пансильванская железная дорога, встревоженная постройкой рокфеллеровских нефтепроводов, расценила это вмешательством в имеющуюся систему перевозки нефти.

С целью противодействия Рокфеллеру она начинает покупать нефтеперерабатывающие заводы и трубопроводы, что бы путем последующего демпинга вытеснить с рыка Рокфеллера.

Standard Oil ввязывается в ценовую войну, которая отрицательно сказывается на грузовых перевозках Пансильванской железной дороги, а также вызывает волнения работников обеих компаний.

Информация для команды 1

Вы представитель компании. Standard Oil, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Пенсильванская железная дорога».

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Pennsylvania Railroad» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 2

Вы представитель компании «Pennsylvania Railroad» , за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Standard Oil»

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Standard Oil» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 3

Вы представитель компании антимонопольного комитета США, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе ваш начальник и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся между двумя известными игроками на рынке «Standard Oil» и «Pennsylvania Railroad». В ближайшее время состоится встреча представителей этих двух компаний, где Вы будете представлены, как представитель нефтеперерабатывающей компании. Вам неоднозначно намекнули, что оказать открытого давления на эти компании вы не можете, так как они имеют покровителей на самом высоком уровне.

Уже поступило более 20 жалоб от представителей общественности и представителей рынка нефтепереработки о нарушении прав на честную конкуренцию. Вы знаете точно, что пресса пытается найти компромат на обоих участников встречи…

Ваша задача:

Не допустить сговора и нарушения антимонопольной политики государства, не вскрывая своего истинного статуса. Найти возможность, убедить ваших оппонентов вести честный бизнес минимум в течение ближайших 3-х лет… а там посмотрим…

Кейсы для оценки руководителей

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.