Административное управление

Административно-управленческий персонал (АУП) – это работники предприятия, которые непосредственно выполняют функции управления организацией.

Состав административно-управленческого персонала

В большинстве случаев принадлежность к административно-управленческому персоналу (АУП) определяется как по наличию или отсутствию производственной функции, так и по необходимости осуществления деятельности работника предприятия для нормального функционирования организации.

К административно-управленческому персоналу в целом относятся:

• Генеральный директор и руководителей всех уровней.

• Заместители руководителей всех уровней. Сотрудники, замещающие руководителей, исполняют их прямые функции при необходимости и поэтому также входят в административно-управленческий персонал организации.

• Работники, возглавляющие структурные подразделения на предприятиях.

• Главный бухгалтер и другие сотрудники бухгалтерии. Главный бухгалтер является ответственным лицом и считается должностью первого звена руководства. Несмотря на то, что деятельность бухгалтерии напрямую не связана с управлением в целом, учитывая её абсолютную необходимость для хозяйственной деятельности и отсутствие производственной составляющей, главный бухгалтер и все сотрудники бухгалтерии относятся к административно-управленческому персоналу.

• Сотрудники финансового отдела.

• Сотрудники отдела кадров. Сотрудники кадрового отдела также не участвуют в производстве товарно-материальных ценностей или непосредственном оказании услуг клиентам, за которые субъект хозяйствования будет получать прибыль. Однако наличие кадровых работников также является необходимым для предприятия, что относит сотрудников кадровой службы к структуре административно-управленческого персонала.

• Сотрудники планово-экономического отдела.

• Юристы. Юристы относятся к производственному персоналу только в тех случаях, когда они оказывают услуги клиентам организации. Если же юристы работают только на само предприятие и в его интересах, то они являются частью административно-управленческого персонала.

• Другие категории сотрудников. К таким сотрудникам организации относятся делопроизводители, работники канцелярии и другие сотрудники, которые выполняют административную деятельность, обеспечивающую нормальное функционирование предприятия.

Задачи, решаемые административно-управленческим персоналом

Административно-управленческий персонал необходим прежде всего для управления предприятием.

При этом административно-управленческий персонал осуществляет контроль над выполнением функций, возложенных на остальных сотрудников, а также регулирует их деятельность.

Задачи административно-управленческого персонала могут быть следующими:

• Управление. Административно-управленческий персонал должен руководить всем происходящим на предприятии. Такие работники обязаны организовывать все жизненно необходимые процессы для обеспечения бесперебойного производства продукции либо функционирования предприятия.

• Контроль. Задача всех руководителей — обеспечивать эффективный контроль за подчиненными сотрудниками. Кроме этого, работники административного персонала также должны контролировать и другие аспекты деятельности предприятия.

• Организация труда. Организация труда — это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, либо право использовать ресурсы предприятия;

• Мотивация (активизация). Мотивация (активизация) — это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;

Решая эти задачи, административно-управленческий персонал обеспечивает эффективность деятельности организации.

Расходы на содержание административно-управленческого персонала

Расходы на содержание административно-управленческого персонала относятся к затратам по управлению предприятиями и организациями.

В административно-управленческие расходы включаются:

• заработная плата административно-управленческого персонала предприятия;

• отчисления с заработной платы административно-управленческого персонала предприятия, подлежащие уплате во внебюджетные фонды;

• амортизация по объектам основных средств, используемых в работе административно-управленческого персонала предприятия (компьютеры, принтеры, сканеры и т.д.);

• расходы на бухгалтерскую программу и справочно-правовые системы (например, СПС «КОНСУЛЬТАНТ», СПС «ГЛАВБУХ» или СПС «ГАРАНТ»);

• расходы на служебные командировки;

• канцелярские, почтовые и телефонные расходы;

• расходы на легковой транспорт;

• затраты на содержание и текущий ремонт инвентаря и зданий административно-управленческого назначения;

• расходы на повышение квалификации специалистов;

• расходы на содержание охраны, и т.п.

Величина административно-управленческих расходов в основном определяется численностью административно-управленческого персонала предприятия.

Снижению административно-управленческих расходов способствуют мероприятия, направленные на упрощение структуры управления, сокращение численности административно-управленческого персонала предприятия, улучшение организации и технической оснащенности их труда.

Порядок отражения расходов на содержание административно-управленческого персонала в бухгалтерском учете

Учет расходов на содержание административно-управленческого персонала предприятия (за­ра­бот­ная плата, от­чис­ле­ния на со­ци­аль­ные нужды, ма­те­ри­аль­ные рас­хо­ды и иные за­тра­ты) от­ра­жа­ют­ся на сче­тах учета за­трат, не свя­зан­ных с про­из­вод­ством то­ва­ров, вы­пол­не­ни­ем работ или ока­за­ни­ем услуг.

Как пра­ви­ло, для этого ис­поль­зу­ет­ся счет 26 «Об­ще­хо­зяй­ствен­ные рас­хо­ды», по де­бе­ту ко­то­ро­го и со­би­ра­ют­ся за­тра­ты, свя­зан­ные с со­дер­жа­ни­ем административно-управленческого персонала предприятия.

В торговых ор­га­ни­за­ци­ях рас­хо­ды на содержание административно-управленческого персонала предприятия могут от­ра­жать­ся на счете 44 «Рас­хо­ды на про­да­жу».

Порядок отражения расходов на содержание административно-управленческого персонала в налоговом учете

Согласно подпункту 18 пункта 1 статьи 264 Налогового Кодекса Российской Федерации (НК РФ) к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы на управление организацией или отдельными ее подразделениями, а также расходы на приобретение услуг по управлению организацией или ее отдельными подразделениями.

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АНГЛИЙСКО УКРАИНСКОЕ
ПРЕДПРИЯТИЕ САРЕПТА-МЕДИПЛАСТ» —производитель изделий медицинского назначения.
Мы производим огромный ассортимент пластырей, горчичники, компресс горчично-льняной и уникальные грязелечебные аппликации «Куяльницкий лиман» и «Горчично-грязевая». Наша продукция производится на современном оборудовании из качественного европейского сырья. Все стадии производства, начиная с разработки новых изделий и заканчивая контролем качества готовой продукции, соответствуют требованиям Европейской Директивы 93/42/ЕЕС, о чем свидетельствует проведенная оценка соответствия, позволяющая наносить на продукцию СЕ маркировку.

Сегодня компания производит:
ЛЕЙКОПЛАСТЫРИ:

1. Бактерицидные пластыри на тканевой, нетканой и пленочной основах;
2. Перевязочные пластыри на нетканой и пленочной основах;
3. Катушечные лейкопластыри на тканевой, нетканой, пленочной и шелковой основах;
4. Пластыри, содержащие лечебные компоненты (мозольный, перцовый, перцово-камфорный, противопростудный с эвкалиптом, охлаждающий с ментолом, обезболивающий с витамином Е);
5. Наборы лейкопластырей бактерицидных, перевязочных, перцовых в ассортименте.

Потребителям предлагается широкий ассортимент лейкопластырей как поштучно, так и в составе наборов различной конфигурации, комплектации и размеров. Оригинальная форма некоторых лейкопластырей позволяет закрепить их на любом участке тела (пространство между фалангами пальцев, подушечки пальцев, сгибы конечностей, рельефные участки и т.д.).
Для изготовления лейкопластырей используются высококачественные материалы ведущих фирм Германии, Италии, Испании, Швейцарии, Великобритании.
Наша производственная технология основана на применении термоплавких клеев. Преимуществом использования данной технологии для покупателей является гипоаллергенность продукции вследствие отсутствия применения растворителей.
Очередной ступенью развития нашего производства лейкопластырей стало введение в эксплуатацию новых производственных площадей. Проектирование и постройка площадей была осуществлена с использованием принципов GMP, касающихся постройки так называемых «чистых помещений». Весь цикл производства пластырей размещен внутри чистых помещений, что полностью предотвращает микробиологическое загрязнение как сырья и материалов, так и самих пластырей извне.

ГОРЧИЧНАЯ ГРУППА:

1. Горчичник пакет;
2. Горчичник-пакет активированный;
3. Горчичник-пакет перцовый;
4. Горчичник-пакет со льном;
5. Горчичник-пакет горчично-грязевой;
6. Горчичник-пакет ароматизированный эфирным маслом эвкалипта, или можжевельника, или пихты.

КОМПРЕСС ГОРЧИЧНО-ЛЬНЯНОЙ

АППЛИКАЦИЯ ГРЯЗЕЛЕЧЕБНАЯ «КУЯЛЬНИЦКИЙ ЛИМАН»

АППЛИКАЦИЯ ГРЯЗЕЛЕЧЕБНАЯ «ГОРЧИЧНО — ГРЯЗЕВАЯ»

ДОБАВКА ДИЕТИЧЕСКАЯ . ФИТОЧАЙ (в ассортименте)

Административное управление централизованной РМС осуществляет главный механик через своего заместителя и начальника ремонтного производства. Функциональное управление осуществляют начальники планово-экономического бюро, бюро труда и заработной платы и производственно-диспетчерского бюро.  

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.  
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.  
В гл. 3 описана среда внутри организации. Ее внутренние факторы были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа акцентировала внимание в первую очередь на тех аспектах, на которые, по ее мнению, должно было бы влиять руководство организации в целях ее успешного функционирования. Школа научного управления, например, сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления — на создании структуры, которая должна обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений — на людях в организации.  
РАЗМЕР. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек 21. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.  
Система управления отдельными подсистемами, выделенными по организационному признаку, выражается в основном в форме административной подчиненности и информационной взаимосвязи. Административное управление заключается в подчиненности низшего звена (подсистемы) высшему. В то же время информационные взаимосвязи могут одновременно осуществляться как между звеньями различных уровней, так и между звеньями одного уровня (рис. 22.4).  
При директивном хозрасчете все основные возможности и результаты хозяйственной деятельности предприятия жестко запрограммированы по нисходящему принципу административного управления на основе объемных и нормативных заданий централизованного планирования. Задача предприятий здесь — чисто исполнительская.  
Организационное и административное управление.  
Система управления качеством окружающей среды (СУ КОС) рассматривается в МС ИСО серии 14000 как составная часть общей системы административного управления предприятия. СУ КОС включает следующие составные элементы экологическую политику предприятия анализ исходного состояния охраны окружающей среды планирование природоохранной деятельности организацию работ по созданию, внедрению и функционированию системы подготовку кадров документирование системы средства связи и передачи данных надзорные и корректирующие действия (мониторинг и оценка экологичности, управление экологическими рисками СУ КОС и  
Федерализм означает введение в экономическую политику и рыночное регулирование феномена существования и взаимодействия не одного, а сложной системы управляющих и регулирующих центров власти, десятков центров принятия решений, концентрации и централизации финансовых и материальных ресурсов (федеральный центр, центры власти и управления 89-и субъектов Федерации). Экономический федерализм меняет характер связей по вертикали наряду с сохранением отношений подчинения и административного управления возникает подсистема отношений, функционирующая на базе иных принципов согласования, самостоятельности, независимости, партнерства.  
В настоящее же время она базируется лишь на учебном процессе, а его субъектами выступают преподаватели, научные работники и администрация. Так что ныне воспитательный процесс «держится» лишь на тех педагогических технологиях, которые допускают свою реализацию непосредственно в аудиториях и научных лабораториях, а также в процессе административного управления, а посему на данном этапе, как никогда, возрастает роль, как самого учебного процесса, так и мастерства и квалификации преподавателей. Но именно здесь вузовские преподаватели наиболее уязвимы.  
Выбор одной из всех возможных альтернатив зависит от того, какая из них наиболее приемлема для интересов объединения. Проведение этих альтернатив является управляющим действием, которое относится к административному управлению.  
Обозначим гарантированную оценку в данном случае (т. е. в случае централизованного административного управления) через D. В отличие от случая, рассмотренного в предыдущей модели взаимодействия Центра с производственными единицами, здесь мы уже ничего не можем заранее сказать о величине разности  
Аналогичный подход наблюдается уже и в наших учебных изданиях. Так. авторы учебника Принятие финансовых решений в управлении бизнесом утверждают, раскрывая природу финансов, что это специализированная прикладная функция административного управления, состоящая в управлении денежными Потоками организации будь то завод, госпиталь, банк или школа . Однако подобное определение ни в коей мере не проясняет экономическую природу финансов предприятий, но в лучшем случае определяет одну из задач управления финансовой деятельностью.  
Аудит хозяйственной деятельности, довольно близок к управленческому аудиту и представляет собой систематический анализ хозяйственной деятельности организации, проводимый для определенных целей. Этот вид аудита, который иногда называют аудитом эффективности работы или административного управления и организации, преследует следующие цели  
Реформирование политических и экономических систем в России и других странах СНГ предопределило специфику образования и использования финансовых ресурсов. Переход на экономические методы воздействия с одновременным резким сужением сферы государственного административного управления, коренные изменения в ценообразовании, инфляция и другие факторы принципиально изменили содержание государственных финансов, структуру источников формирования и распределения финансовых ресурсов Российского государства.  
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны долевая оплата труда денежные средства, вложенные в акции единое административное управление коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.  
Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы совершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.  
Концептуальная модель системы базируется на тщательно проработанной технологии компьютерного ведения бухгалтерского и оперативного учета, легко адаптируется под специфику различных типов предприятий. В основу архитектурного построения системы «Галактика» заложен принцип разделения комплексной системы автоматизации на ряд взаимосвязанных контуров — «Бухгалтерский учет», «Административное управление» и «Оперативное управление», «Управление автотранспортом», «Розничная торговля». Рассмотрим назначение некоторых контуров.  
Контур «Административное управление» решает задачи финансового и хозяйственного планирования, учета и управления кадрами, организации электронного документооборота предприятия и т.п. В состав контура входят также модули управления маркетингом и анализа финансовой и хозяйственной деятельности.  
Операционные планы составляются в подробном виде и помогают оценить выполнение работ. Операционный план рассматривает альтернативные стратегии, описывает производство, продажи (маркетинг) и административное управление.  
В ней выделены четыре контура административного управления оперативного управления управления производством бухгалтерского учета.  
РАЗГОСУДАРСТВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКИ — снятие с государства функций прямого хозяйственного управления, передача соответствующих полномочий на уровень предприятий, замена вертикальных связей горизонтальными, которые могут происходить и без смены собственника. При Р. з. происходит смена не только государственной формы собственности на другие, но и смена форм хозяйственной деятельности органов государства, в частности замену административного управления хозяйством рыночным регулированием и предпринимательством самих органов государства, располагающих собственным капиталом, на рыночных принципах. Такое акционирование государственного предприятия, например, при котором акционерами становятся только или в основном другие государственные предприятия или органы государства, а преобразованное предприятие действует на рыночных принципах, нельзя считать приватизацией, но можно считать разгосударствлением. (Дело в том, что с термином приватизация у нас и в странах Восточной Европы нередко используется и термин разгосударствление , содержание которого более расплывчато, не определено достаточно четко). Процесс Р. э. — более широкое понятие, чем приватизация, с которой его подчас отождествляют. Разгосударствление может проходить без изменения форм собственности действующих предприятий. Допустим, производство какого-либо продукта осуществлялось на 100% государственными предприятиями. Затем создаются кооперативы, производящие этот продукт, доля государственных предприятий снижается на 80%. Здесь, несомненно, произошел процесс разгосударствления. Но этот процесс ни в коей мере не связан с приватизацией. Когда меняется  
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.  

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом нами внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии производства.  
Общее руководство качеством (административное управление качеством) — аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества, улучшение качества. Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления, но управлять ими должно высшее руководство. При общем руководстве качеством акцент делается на экономические аспекты.  
Поставка оборудования для собственной деятельности в развивающейся стране, строительство иностранной компанией фабрики или завода «под ключ » (первый уровень), пуск многонациональной компанией местного сборочного предприятия — все эти различные формы трансфера имеют некоторые общие черты. Это односторонний, одномоментный трансфер, конечной целью которого является достижение первого уровня. При этом принимается, что новые умения, новые системы административного управления или нормы поведения, требуемые для использования технологий, воплощены в передаваемом оборудовании, математическом обеспечении и в других физических средствах. Как источник, так и получатель технологии предполагают использовать это оборудование или программное обеспечение в текущем производстве получателя или его операциях по обслуживанию без каких-либо изменений. Операторы компании-получателя, работающие с полученным оборудованием, должны обладать соответствующей квалификацией для его обслуживания и ремонта и достаточным пониманием принципов, лежащих в основе его действия. Однако для внесения существенных изменений в это оборудование этих знаний недостаточно. При сборочном производстве этот уровень обычно влечет за собой импортирование готовых «комплектов», которые представляют собой набор необходимых для производства материалов и компонентов.  
Системы административного управления. Создание системы материально-технического снабжения и работа с сетью поставщиков является непростой задачей, особенно для менеджеров, не имеющих соответствующего опыта. Многие китайские отрасли промышленности все еще характеризуются сильной вертикальной интеграцией. Например, в 1993 г. полдюжины изготовителей кондиционеров сами изготовляли все комплектующие — от выключателей до шасси и компрессоров и сами же осуществляли их розничную продажу, не имея опыта работы с поставщиками за пределами их собственной вертикальной цепи.  
Каждый из четырех уровней трансфера технологических возможностей содержит в различных соотношениях четыре составляющих. Трансфер технологических возможностей первого или второго уровня (сборка или адаптация) напоминает трансфер технологии в старом смысле этого слова. При этом обычно гораздо больше внимания уделяется трансферу совместимых физических систем и систем административного управления, чем трансферу знаний, лежащих в основе технологии или культуры компании. Трансфер технологических возможностей третьего уровня (изменение продукта) требует существенного внимания и обучения компании-получателя научным основам передаваемой технологии и ценностям, требуемым для инноваций. Компания-получатель, которая достигает четвертого уровня, существенно усиливает технологические возможности компании-источника оригинальной технологии, оказываясь готовой к  
Экономическая политика России вызывает сильное напряжение внутреннего рынка, обусловленное дефицитом бюджета, жесткой монетарной политикой и слишком большой открытостью для мировых рынков, причем участие на мировых рынках не способно компенсировать падение внутреннего спроса. Инструменты административного управления, которые можно было бы использовать наряду с рыночным подходом для облегчения процессов реструктуризации, уже дискредитированы или стали неэффективными. Такая ситуация делает маловероятным успех конверсии, какими бы способами она не проводилась. При этом экспорт и особенно экспорт оружия могут стать единственным способом избежать краха военно-промышленного сектора со всеми вытекающими из этого социальными, политическими и стратегическими последствиями.  
Изменившиеся условия общественного производства стали диктовать необходимость перехода от стиля административного управления к экономическим методам хозяйствования. Объективная настоятельность такого перехода объяснялась тем, что увеличение выпуска массовой продукции становится оправданным лишь на рентабельных предприятиях и предполагает одновременное свертывание производства на убыточных. Последние, с учетом организационно-правовой формы их деятельности, необходимо быстро переориентировать на выпуск иной, нужной рынку продукции, а это предполагает гибкость в системе управления, что в условиях жесткой централизации достигается с большим опозданием или не достигается вовсе.  
В зарубежной литературе авторы учебников по финансам корпораций и финансовому менеджменту обычно не уделяют внимания таким теоретическим вопросам, как содержание и функции финансовых предприятий. Они сводят это понятие к прикладной управленческой функции, без соответствующих методологических обоснований излагают в них конкретные способы управления. Такой подход уже наблюдается и в нашей литературе по финансам. Например, в учебнике Принятие финансовых решений концепции, задачи, ситуации авторы, раскрывая природу финансов, утверждают, что финансы — это специализированная прикладная функция административного управления, состоящая в управлении денежными потоками организации будь то завод, госпиталь, банк или школа . Однако это определение не раскрывает экономической природы финансовых предприятий, а в лучшем случае определяет одну из задач управления финансовой деятельностью.  
Но может быть, самым страшным был внешне неприметный факт, сообщенный Госснабом незадолго до конца года. Оказывается, Госснаб заключил… аж 0% хозяйственных договоров (ноль % ) из числа предполагавшихся на следующий год. Следовательно, вся система централизованного административного управления хозяйством перестала работать, впала в коматозное состояние.  
Анализ структуры производства, характера хозяйственных связей, которые сложились за десятилетия административного управления экономикой обнаруживает много интересного и даже неожиданного, в какой-то мере тоже относящегося к чудесам советской статистики. >  
Подход с позиций выделения различных школ. Каждая школа рассматривает управление с различных точек зрения. В настоящее время обычно выделяют четыре школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, количественных методах.  
Управленческий аудит, выполняемый независимыми аудиторами, является одним из видов консультационных услуг клиенту для повышения эффективности использования его мощностей, ресурсов и достижения намеченных целей. Близок к управленческому аудиту аудит хозяйственной деятельности, т.е. систематический анализ хозяйственной деятельности организации, проводимой для определенных целей. Этот вид аудита иногда называют аудитом эффективности работы или административного управления и организации. При аудите хозяйственной деятельности предполагается объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности. Этот вид аудита преследует три цели  
КОМАНДНО-АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ  

Рис. 18.4. Основные черты командно-административного управления

Научное управление сконцентрировало внимание на изменении организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том, что понилгание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха организацией. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но, поскольку они выступали в защиту единственного лучшего способа , рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.  
Существует несколько методов эффективной интеграции организации, в сводном виде показанных на рис. 12.10. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако по оценкам теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. (Правила и процедуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера). В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.  
Посмотрим теперь, что могло бы получиться, если бы Центр управлял производственными единицами административным образом, т. е. не только распределял бы ресурсы щ, но и назначал программы производства ух,. .., у . Заметим, что отсутствие точной информации о величинах ь. .., %N не связано с тем, экономическим или административным образом осуществляется управление производственными единицами. В случае административного управления Центр выбирает значения г/,,. .., ыдгиуь Тл- при неопределенных величинах 1(. .., ,v, поэтому опять разумно воспользоваться принципом гарантированного результата, т. е. решать следующую задачу найти такое распределение ресурсов j,. .., UN и вариантов производственных программ Yi > YN, на которых достигается  
Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта концепция получила также название классической теории управления.  
Системы административного управления. В первый уровень трансфера вовлечены минимальные системы административного управления (рис. 4). Китаю с его коммунистическим прошлым и смесью центрального планирования советского типа с попытками создания полностью хозрасчетных коммун особенно недостает соответствующих систем управления. Например, китайский правительственный чиновник в министерсгве машиностроения рассказал о замешательстве, которое вызвало рештамнос объявление в ежедневной газете о новых станках. Китайские читатели, привыкшие к тому, что выбор завода, на котором осваиваются новые тсх-  
Физические системы. В отличие от трансфера первого и второго уровней, на третьем уровне собственно физические системы составляют наименее важную часть передачи технологических возможностей (рис. 6). Это означает, что, несмотря на несомненную потребность в адекватной инфраструктуре, инструментах и местных поставщиках, при трансфере третьего уровня необходимы существенно большие усилия для передачи систем административного управления и производственных ценностей, что демонстрируют истории развития фирм Xerox и Hewlett Pakard. Поэтому третий уровень можно рассматривать как существенный скачок в передаче невоплощенного знания по сравнению со вторым уровнем. На этом этапе задача состоит не только в поиске местных источников комплектующих и усовершенствовании отдельных частей продукта, но и в рассмотрении продукта в целом.  
Компаниям, собирающимся осуществлять международный трансфер технологических возможностей, необходимо обучить местных менеджеров практике руководства предприятием, включающей умение решать проблемы, а также уважительное отношение к качеству, которое снова возродилось на Западе в последнее десятилетие. Так, на шанхайском заводе фирмы Xerox во всех цехах развешены диаграммы и графики, отражающие текущее состояние качества продукции, результаты испытаний и анализ производственных проблем, возникавших в прошлом месяце. Стенд озаглавлен «Лидерство через качество» и содержит такие лозунги, как «В соревнованиях за качество нет финишной черты». На стенах висят плакаты, изображающие принципы производственных операций и схемы решения выявленных проблем. Эти плакаты и многочисленные диаграммы иллюстрируют решимость фирмы Xerox передать шанхайскому предприятию не только физический продукт и производственное оборудование, не только умение производить аппаратуру, но и системы административного управления и поддерживающие их производственные ценности, т.е. все, что составляет стержневые технологические возможности компании. Конечно, плакаты и даже успешные усилия рабочих в управлении качеством  

Положение об административном отделе

1 Общие положения

1.1 Область применения

1.1.1  Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Административного отдела ООО "ХХХ", регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с другими структурными подразделениями и должностными лицами ООО "ХХХ", внешних Компаний.

1.1.2  Административный отдел является структурным подразделением в составе Управления корпоративного развития (УКР) ООО "ХХХ", выполняющим в Компании функции по документационному и административному обеспечению управления.

1.1.3  В своей деятельности Административный отдел руководствуется:

— законодательством Российской Федерации;

— Трудовым Кодексом РФ,

— Уставом ООО "ХХХ";

- Положением о стратегическом планировании ООО "ХХХ" (П-230 от 30.05.2000);

- Положением об отчетах в ООО "ХХХ" (П-250 от 08.09.2000);

— Положением о планировании деятельности отделов (П-283 от 05.06.2001);

— Положением о кадровой номенклатуре ООО "ХХХ" (П-HR-445.04 от 28.06.2004 г.);

— Положением «О Начальнике Административного отдела ООО "ХХХ" (ПВД. HR-17.05 от 30.12.2004, версия 1);

— настоящим Положением.

1.1.4  Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.

1.1.5  Изменения в Положении утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

2.  Политика в области документационного обеспечения ООО "ХХХ" (ПЛ. SL-2 от 13.11.2003);

3.  Положение «Система внутреннего нормативного регулирования ООО "ХХХ" (П-435 от 14.04.2004);

4.  Положение «Делегирование полномочий в ЗАО Фирме ООО "ХХХ" (П-481 от 28.10.2005);

5.  Положение «Делопроизводство управленческих документов ООО "ХХХ" (П-491 от 27.05.2006);

7.  Порядок Информационного обмена с филиалами ООО "ХХХ" (ПР-483 от 30.05.02),

8.  Порядок «Издание решений по деятельности комитетов ООО "ХХХ" (ПР. DS-713.05 от 02.02.2005);

9.  Порядок информационного обмена с контрагентами (ПР-502 от 24.07.2002);

10. Порядок организации подписки на периодические издания в ООО "ХХХ" (ПР-530 от 11.10.2002).

11. Инструкция по централизованному обеспечению командируемых сотрудников ООО "ХХХ" проездными документами и бронированием номеров в гостиницах (И-166 от 29.11.2001).

1.3 Сокращения

В настоящем Положении использованы следующие сокращения:

АдмО — Административный отдел;

ВНД – внутренние нормативные документы;

ВРГ – временные рабочие группы;

ГП – Головное предприятие;

ОРД – организационно-распорядительные документы;

ПО – программное обеспечение;

СДП – Система делегирования полномочий;

ТМЦ – товарно-материальные ценности;

IT – информационные технологии.

2 Создание и ликвидация

2.1  Административный отдел создается и ликвидируется на основании приказа Генерального директора ООО "ХХХ".

2.2  Организационная структура Административного отдела согласовывается с Начальником Управления по корпоративному развитию, Начальником Департамента персонала и утверждается приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения по изменению организационной структуры вносятся Начальником АдмО или Начальником Управления по корпоративному развитию.

2.3  Штатное расписание Административного отдела согласовывается с Начальником Управления по корпоративному развитию, Начальником Департамента персонала ООО "ХХХ" и утверждается приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения по изменению штатного расписания вносятся Начальником АдмО или Начальником Управления по корпоративному развитию.

2.4  Количество и наименование подразделений, входящих в состав АдмО, численность работающих в них сотрудников может меняться в зависимости от организационно-функциональных и структурных изменений Компании, изменения специфики ее деятельности. Изменения Целей и Организационно-функциональной структуры АдмО согласовываются с Начальником Управления по корпоративному развитию, Начальником Департамента персонала и утверждаются приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения вносятся Начальником АдмО.

3 Организационная структура

3.1  Организационная структура Административного отдела построена по линейно-функциональному принципу.

3.2  Организационно-функциональная структура Административного отдела приведена в Приложении А.

3.3  Деятельность структурных подразделений в составе Административного отдела регламентируется настоящим Положением.

3.4  Руководит Административным отделом Начальник АдмО, деятельность которого регламентируется Положением «О Начальнике Административного отдела ООО "ХХХ".

3.5  В непосредственном подчинении у Начальника АдмО:

-  Руководитель Группы документооборота;

-  Руководитель Группы регламентации.

3.6  Порядок назначения на должность и освобождения от должности, распределение обязанностей внутри Административного отдела определяется должностными инструкциями сотрудников подразделения, утверждаемыми Начальником Департамента персонала ООО "ХХХ".

4 Цели

4.1 Главная цель Административного отдела – документационное и административное обеспечение эффективного управления Компанией через развитие и поддержку функций систем делопроизводства и информационного обмена, регламентации, делегирования полномочий и общего администрирования.

4.2 Подцелями Административного отдела являются:

4.2.1 Управление информационным обменом Компании с внешними организациями;

4.2.2 Управление делопроизводством внутренних организационно-распорядительных документов Компании;

4.2.3 Управление делопроизводством внутренних нормативных документов Компании;

4.2.4 Администрирование системы делегирования полномочий Компании;

4.2.5 Администрирование работы Временных рабочих групп Компании;

4.2.6 Административное обеспечение деятельности Компании.

5 Функции

Функции, выполняемые Административным отделом, приведены в Приложении А.

6 Взаимодействия

6.1 Взаимодействие со структурными подразделениями ООО "ХХХ".

6.1.1 АдмО взаимодействует со структурными подразделениями по вопросам документациионного и административного обеспечения управления. Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в следующих документах:

6.2 Взаимодействие с внешними компаниями

6.2.1 Взаимодействие Административного отдела с внешними компаниями осуществляется на договорной основе и основано на принципах, закрепленных в следующих документах:

7 Планирование деятельности Подразделения

7.1 Планирование деятельности Административного отдела осуществляется на основании «Положения о стратегическом планировании ООО "ХХХ" (П-230 от 30.05.2000), «Положения о планировании деятельности отделов» (П-283 от 05.06.01), Плана мероприятий по достижению Стратегических целей компании на год, ежемесячных оперативных планов и бюджетов, Приказов и Распоряжений Генерального директора ООО "ХХХ".

7.2 Стратегические цели Административного отдела на год устанавливаются Начальником АдмО, согласовываются с Начальником Управления корпоративной отчетности и утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

8 Отчетность по работе Подразделения

8.2  По итогам исполнения Стратегического плана за год Начальник Административного отдела представляет Генеральному директору ООО "ХХХ" Годовой отчет о деятельности АдмО.

8.3  По результатам выполнения оперативного (ежемесячного) плана работы Административного отдела Начальник АдмО предоставляет отчет Начальнику Управления корпоративной отчетности.

8.4  Отчетные и аналитические материалы Административного отдела могут предоставляться другим подразделениям и сотрудникам Компании по согласованию с Начальником Управления корпоративной отчетности или с Генеральным директором ООО "ХХХ".

9 Ключевые показатели деятельности

9.1 В качестве ключевых показателей деятельности Административного отдела, на основе которых оцениваются результаты его деятельности, принимаются показатели приведенные в Приложении Б «Ключевые показатели деятельности Административного отдела».

9.2 Абсолютные и относительные значения ключевых показателей деятельности планируются для АдмО в рамках стратегического планирования на год вперед и фиксируются в стратегических планах Компании. Фиксация фактических значений показателей происходит в рамках отчетов об исполнении стратегических планов.

10 Права и полномочия

Административный отдел наделяется всеми правами и полномочиями, необходимыми для выполнения своих функций. Права и полномочия Административного отдела осуществляет Начальник Административного отдела.

Функции, права и полномочия Начальника Административного отдела приведены в Положении о Начальнике Административного отдела.

11 Ответственность

11.1 Начальник Административного отдела несет ответственность перед Генеральным Директором ООО "ХХХ" за достижение поставленных целей и выполнение Плана стратегического развития в части документационного и административного обеспечению управления Компанией в соответствии с Трудовым Кодексом и законодательством РФ.

11.2 Начальник Административного отдела несет ответственность за административные риски, возникающие в сфере компетенции Административного отдела.

положение об административно хозяйственном отделе